ترتيب أولويات العمل

حسناً، إدارة الوقت مهمة لأنها تساعدك على تحديد أولويات العمل الخاص بك. بمجرد أن يكون لديك قائمة من الأشياء التي تحتاج إلى الانتهاء منها وإنجازها، تحتاج إلى معرفة ما يجب عليك القيام به أولاً. ما هي تلك المهام التي تعتبر مهمة وحساسة للوقت. وبهذه الطريقة يمكنك تحديد أي من المهام تقم به أولاً.

فعل الكثير في وقت أقل

السبب الآخر لماذا إدارة الوقت مهمة هو أنك سوف تحقق المزيد من المهام في وقت أقل بكثير. عندما تخطط وقتك، سوف ترى كم العمل الذي يجب القيام به. وهذا معناه أن تضع في السياق كم من الوقت سوف تحتاج إليه. حتماً لن تضيع وقتك دون إنجاز العديد من المهام ما استطعت.

عمل أكثر جودة

عندما تخطط وقتك تتمكن من التركيز على المهام وأن تدير الموارد بشكل حكيم مما ينشأ عنه عمل أكثر جودة.

التوازن بين الحياة والعمل

كثير هم دائمو الشكوى من أنه لا يوجد توازن في حياتهم. وغالباً يكون السبب وراء ذلك هو عدم مقدرتهم على إدارة الوقت بشكل جيد وبمجرد معرفتهم بآليات إدارة الوقت تجد شكواهم وقد توقفت.

إدارة الوقت تساعد على اتخاذ القرارات السليمة في وقتها ومكانها مما يحدث التوازن المطلوب بين الحياة والعمل.

القيام بالأشياء التي تكرهها

إدارة الوقت تجبرك على القيام بالأشياء التي تكرهها بمعنى أن هناك مهمة ما وقد خصصت لها وقتاً ببساطة يجب أن تتحدى نفسك لتتخلص من عبء المهمة وإن كنت تكرها لأنك ملتزم بوقت معين.

تبقى الأمور في مسارها الصحيح

إدارة الوقت هامة سواء للعمل اليومي أو لخطة العمل طويلة الأجل وتحد جداول العمل والتوقيتات أمر هام ينجز لك عملك ويحقق بنود خطتك. وحاول ألا تجد لنفسك عذراً فيما يتعلق بتأجيل أي مهمة فلا تكن لنفسك الخصم والحكم.

إدارة الوقت تضمن الوفاء بالوعود

كيف ستنجز ما وعدت به إن لم تحدد له موعد نهائي وأدرت الوقت بفاعلية ...فإن كانت لديك مشكلة مع مدراءك أو زملاء عملك في إنجاز المهام في موعدها فاعلم أنك تعاني من مشكلة في إدارة الوقت.

الوقت مورد محدود لا يتجدد

نقول إن الوقت من ذهب إلا أن هناك مثلاً صينياً أكثر وصفاً للوقت وهو " مهما كانت كمية الذهب، فلا يمكن أن تشترى بها الوقت " وهذا صحيح فالوقت ثمين ومحدود وهذا من أهم أسباب اللجوء إلى إدارة الوقت واستثماره إن لم تكن تعلم.

إدارة النفس

إدارة الوقت هي في الحقيقة جزء من إدارة الذات ...فإن لم تكن قادراً على إدارة وقتك ومواردك، فكيف ستتمكن من الوصول إلى أهدافك المختلفة وتلتزم بالوصول إليها ... في الواقع إدارة الوقت جزء لا يتجزأ من تدريب وتهذيب النفس.

من الان فصاعداً ليس لك حجة تنكر بها أهمية إدارة الوقت، كل ما عليك هو أن تبدأ الاعتقاد في أهمية الوقت وبعدها ستتأكد من أهمية إدارته والمزايا التي تترتب على ذلك.

وتقسيمات ومكونات رأس المال الفكري وقياسه ومن هذه التقسيمات الآتي:

•   تقسيمات (Despres & Channvel): يرى الكاتبان أن رأس المال الفكري يتكون من أربع مكونات وما يتفاعل معها من أجل خلق القيمة وهذه العناصر هي:
  • رأس المال البشري (Human Capital): ويشير إلى الموارد البشرية للشركة بما فيها المعرفة، سر الصنع، التي يمكن تحويلها إلى قيمة. وهذا يوجد لدى الأفراد، النظم والقواعد والإجراءات التنظيمية التي تستخدمها الشركة.
  • رأس المال الهيكلي (Structural Capital): وهذا يشير إلى تسهيلات البنية التحتية للشركة.
  • الموجودات العملية (Business Assets): وهي رأس المال الهيكلي للشركة الذي يستخدم لخلق القيمة من خلال عملياتها التجارية مثل تسهيلات العمليات وشبكة التوزيع.
    رابعا: الموجودات الفكرية: وهذه تعود للأصول الفكرية للشركة التي بموجبها تحتاج الشركة إلى الحماية القانونية.
    
•  تقسيم (Mckenzie & Winkelen): هذان الكاتبان وضعا المعادلات التالية لتوضيح تقسيمها لمكونات رأس المال الفكري.
  • Intellectual Capital = Human Capital + Structural Capital
    رأس المال الفكري = رأس المال البشري + رأس المال الهيكلي ، حيث :
    Structural Capital = Customer Capital + Organizational Capital
    رأس المال الهيكلي = رأس المال الزبوني + رأس المال التنظيمي ، حيث
    Organizational Capital = Innovation Capital + Process Capital
    رأس المال المنظم = رأس المال الابتكاري + رأس مال العملية ، حيث :
    Innovation Capital = Intellectual Property + Intangible Assets
•  تقسيم ( Edvinson & Malone ) : وقد تضمن خمس مجموعات هي :
  • مقاييس الجوانب المالية :
  • الجوانب الفكرية لرأس المال وهي أربعة وكما يلي :
    • رأس مال العملية
    • رأس مال الزبون
    • رأس مال التجديد والتطوير
    •  رأس المال البشري
• تقسيم (Sveiby): ويقسم أصول رأس المال الغير ملموس (الفكري) إلى:
  • أصول الهيكل الداخلي لرأس المال.
  • أصول الهيكل الخارجي لرأس المال.
  • أصول الهيكل البشري لرأس المال.
    

• تقسيم (Malhorta): والذي قسم رأس المال إلى المكونات التالية:
  • رأس المال الزبوني
  • رأس مال العملية
  • رأس المال البشري
  • رأس مال التجديد والتطوير
• تقسيم (Stewart): وهذا التقسيم يعتبر الأكثر شيوعا استنادا لأدبيات الموضوع المتداولة حاليا حيث قسمه إلى:
  • رأس المال الهيكلي
  • رأس المال الفكري ويتكون من:
    •  رأس المال البشري
    •  رأس المال الهيكلي
    •  رأس المال الزبون

ونظرا لكون هذا التقسيم أكثر شيوعا سنتناوله بشيء من التفصيل والإسهاب وكما يلي :

أولا : رأس المال الهيكلي ( Structural Capital ) : إن رأس المال المادي ( المالي ) هو الذي يصنع الوجود المادي للشركة وقيمتها الدفترية بموجب الإجراءات والقيود المحاسبية فإن رأس المال الفكري بالمقابل هو الذي يصنع قيمة الشركة السوقية ويصنع مكانتها وسمعتها .
وإذا كان رأس المال الهيكلي يصنع معرفتها الصريحة التي توجد عادة في هياكل وأنظمة وإجراءات الشركة فهو يمثل كل قيم الشركة التي تتداولها داخليا .

ثانيا : رأس المال البشري ( Human Capital ) : وهو المعرفة التي يمتلكها ويولدها العاملون مثل ، المهارات والخبرات والابتكارات وعمليات التحسين والتطوير .
لقد عرف ( Edvinson & Malone ) رأس المال البشري بأنه مجموع مهارات ، خبرات ، ومعرفة العاملين بالشركة . وكمثال على ذلك فإن رأس المال البشري لشركة
( IBM ) مثلا يتكون من الطرق المنهجية لتطوير البرمجيات ، أدوات إدارة المشروعات ، قواعد التطوير للمهندسين ، المحللين والمبرمجين إضافة إلى طرق إدارة المبيعات ، مواصفات المنتج ، مساقات التدريب وقواعد بيانات التسويق .

لقد كشفت الدراسات الميدانية أن ( 15 ٪ ) فقط من الشركات تقوم بتكميم رأسمالها البشري واحتسابه محاسبيا .
لقد تطورت نظرية وأسس راس المال البشري في عقد الستينات وتقوم على أن الأفراد في الشركة هم مصدر تعظيم ثروتها ( Wealth Maximizers ) وبذلك فإن هذه النظرية وجهت الأنظار بشكل مكثف نحو العاملين من ذوي الخبرة العالية والمهارة كونهم يمثلون رأس المال البشري في الشركة الذي يلعب دورا في تحقيق النتائج الإيجابية للشركة لا يقل عن دور رأس المال المادي وأن الإنفاق على تعليمهم وتدريبهم إنما هو استثمار له مردود وليس نفقة غامضة لا مردود لها .
لا شك أن رأس المال البشري له أهمية كبيرة في نشاط أي شركة ولكن يجب مراعاة الجوانب الآتية :

•  أن أهمية رأس المال البشري لا تكمن في مدخلاته وإنما في مخرجاته فمثلا مخرجات التعليم العالي متاحة لكل الشركات المتنافسة ولكن العبرة بتلك الشركات التي تحقق بهم مزايا فريدة على صعيد النتائج عند استخدامهم.
•  إن البعد الكمي في عدد العاملين وسنوات الخدمة وغيرها لا تكون أبعاد حاسمة في تميز عمل الشركة وتفوقها على غيرها من الشركات المنافسة وإنما يجب البحث عن الأشخاص الموهوبين (Talented People) وربما هذا هو سبب دقة إجراءات اختيار المتعينين الجدد في الشركات وهناك ما يسمى عملية اجتذاب المواهب بالحرب (War For Talent).

إن أهم الجوانب التي يجب أن تهتم الشركة بها لتنمية رأسمالها البشري هي:

• استقطاب أفضل المواهب البشرية: أي أن تكون الشركة ذات نظام فعال في عملية الاختيار، الاختبار واستخدام العاملين الجدد وتوفير أسس التعلم ونقل الخبرة بين الأجيال المتعاقبة من العاملين.
• إغناء رأس المال البشري. وذلك يتم من خلال تشجيع العاملين وتحفيزهم على الانضمام لبرامج التدريب وتشارك المعرفة واكتسابها وتوزيعها داخل الشركة.
• المحافظة على العاملين المتميزين: ويتم ذلك بتوفير نظم وأساليب الإدارة القائمة على الثقة وتشجيع الإبداع والأفكار الجديدة.
• إيجاد بيئة التعلم: تتميز الشركات المعرفية بأن رأسمالها في عقول العاملين الذين يغادرون الشركة في نهاية اليوم والذين يمكن أن استقطابهم شركات منافسة أخرى ولذلك لابد من إيجاد أسس لتقوية وترسيخ قواعد الولاء التنظيمي.

ثالثا: رأس المال الزبوني (Customer Capital): هذا هو القيمة التي يفرزها مستوى رضا الزبائن وولاؤهم والموردين والجهات الخارجية الأخرى وما استطاعت الشركة من بنائه من علاقات متميزة مع هذه الأطراف. إن هذه العلاقات التي تبنى بين الشركة وعناصر بيئتها الخارجية ذات أهمية كبيرة وقيمة حيوية استنادا لما يلي:

•  إن الزبائن هم من يدفع فاتورة الشركة لأن المهمة الأولى لأي شركة هي إنشاء أو إيجاد أو بناء زبائنها بالسوق وإيجاد أسس العلاقة المتميزة معهم.
•  إن الولاء الذي تكسبه الشركة بالعلاقة الجيدة مع زبائنها يحقق لها زيادة في العائد إذ تشير الدراسات إلى أن معاودة الزبون على شراء منتجات الشركة بنسبة (5 %) يزيد من أرباح الشركة بنسبة لا تقل عن  (25%)

ومن هذا المنطلق ونظرا لإدراك الشركة بقيمة العنصر البشرى تم تأسيس الإدارة العامة للموارد البشرية والتي كانت تعمل على تحقيق الاهداف الخاصة بها وهي كالاتي:

• وضع هيكل تنظيمي لإدارات وفروع الشركة
• عمل تحليل وظيفي لكافة قطاعات الوظائف بالشركة تمهيدا لعمل وصف وظيفي عام لكل الوظائف بالشركة.
• وضع هيكل للأجور للوقوف على نظام ثابت وفعال للرواتب تماشيا مع سوق العمل وذلك لوقف تسرب العمالة من الشركة 
• وضع اللوائح الخاصة بالعمل مثل اللائحة الداخلية ولائحة الجزاءات والحوافز والمكافئات والاجازات.
• تأسيس قسم شئون الموظفين بالشركة من خلال العمل على البرنامج الخاص بمعلومات الموظفين وباستخدام نظام الكود وضبط ملفات الموظفين واستكمال اوراقهم.
• تأسيس قسم المرتبات والاستحقاقات من خلال العمل على البرنامج الخاص بالأجور وعمل تقرير شهري لجميع مؤثرات الراتب للموظفين بالشركة (إجازات – أذون- خصومات- الخ) نهاية كل شهر لإعداد الرواتب.
• عمل موازنة تقديرية مبدئية ونهائية للتعيينات بالشركة والقيام بتعيين الموظفين بها وتوفير العمالة للشركة وعمل المقابلات اللازمة لذلك 
• عمل تأمينات اجتماعية وصحية لجميع موظفي الشركة 
• انشاء قسم التدريب والتطوير بالشركة ووضع برامج ونظم التدريب للشركة ارتقاء بمستوي العمالة
• متابعة سير العمل والانتظام بمواعيد العمل الرسمية وعمل تقرير يومي واحلال دفتر الحضور والانصراف وتطبيق برنامج البصمة
• الرقابة على الاداء بالشركة بوجه عام وخاص وعمل نظام تقييم ربع سنوي ثابت وفعال للحفاظ على مستويات الاداء على أفضل ما يكون وربط ذلك بالزيادة السنوية
• مساعدة العاملين والادارة في تطبيق طريقة العمل المتفق عليها والتي تهدف لإرضاء العملاء وزيادة المبيعات.
• حل المشكلات التي تنشأ مع مكاتب العمل والتأمينات وعدم عمل اي محاضر للشركة او مخالفات مالية بسبب العمالة بها.
• المحافظة على العمالة الموجودة وتقليل معدل دوران العمالة بالشركة وجذب العناصر التي سوف تساعد الشركة على الاستمرار والمنافس

الهيكل التنظيمي المقترح لإدارة الموارد البشرية بشركة

الهيكل الوظيفي المقترح لإدارة الموارد البشرية بشركة 

ادارة الموارد البشرية

• قسم شئون العاملين
  • متابعة الحضور والانصراف في جميع فروع وادارات الشركة من خلال برنامج البصمة وتسجيل البيانات الواردة بهذا الشأن 
  • متابعة نظام الاجازات سواء السنوية والرسمية والمرضية
  • متابعة تنفيذ اللوائح الداخلية والقرارات الخاصة والمنشورات طبقا لقانون العمل 
  • عمل ملفات العاملين وحفظها واستكمالها ومتابعة عمليات النقل والترقيات
  • العمل على برنامج الشركة الخاص بتسجيل بيانات الموظفين
  • متابعة التحقيقات التي تتم مع العاملين مع وحفظها في الملفات
  • اعداد كشوف التبليغ الخاصة بالمرتبات وتسليمها لقسم الاستحقاقات والتأمينات
  • استقبال العمالة الجديدة وعمل عقود عمل لها او التاركة للعمل ومتابعة اجراءات اخلاء الطرف 
  • متابعة دفتر الصادر والوراد 
•    قسم الاستحقاقات والتأمينات
  • استلام كشوف التبليغ الخاصة بالمرتبات واعداد المرتبات لجميع العاملين بالشركة
  • عمل السلف وتسويات نهاية الخدمة لتاركي العمل
  • عمل كشوف الإضافي والحوافز والمكافئات
  • صرف الزيادات والعلاوات والبدلات 
  • متابعة تجديد تأمينات السيارات
  • التعامل مع المكاتب الخارجية (مكاتب العمل والتأمينات)
•  قسم التوظيف والتقييم والتدريب
  • متابعة احتياج الفروع للعمالة
  • استلام طلبات التوظيف لاختيار أفضل العناصر
  • عمل المقابلات النهائية لاختيار العمالة
  • تسكين الموظفين الذين تم اختيارهم على الوظائف والاماكن التي بحاجه إليهم مع تبليغ قسم شئون الموظفين للقيام بدوره
  • متابعة العاملين الذين يمضون فتره الاختبار (مدة فترة الاختبار 3 - 6 شهور) وعمل تقييم اداء لهم لمعرفه استمرارهم في العمل ام لا 
  • متابعه اداء العاملين من خلال تقييم الاداء الربع سنوي للوقوف على مدى التقدم في سير العمل
  • تحسين اداء الموظفين وزيادة معارفهم من خلال المساعدة في عقد الدواة التدريبية الداخلية او الخارجية

فالمدير فاقد الحس المحاسبي والمالي مثل ربان سفينة، فقد البوصلة التي توجهه الوجهة الصحيحة!

لتحميل دورة المحاسبة والتعاملات المالية  لمدراء الأعمال

ملف كامل للدورة

أهمية تخطيط الموارد البشرية:

• يساعد تخطيط الموارد البشرية على منع ارتباكات فجائية في خط الإنتاج والتنفيذ الخاص بالمشروع.
• يساعد تخطيط الموارد البشرية في التخلص من الفائض وسد العجز.
• يتم تخطيط الموارد البشرية قبل الكثير من وظائف إدارة الأفراد.
• يساعد تخطيط الموارد البشرية على تخطيط المستقبل الوظيفي للعاملين حيث يتضمن ذلك تحديد أنشطة التدريب والنقل والترفيه.
• يساعد تحليل قوة العمل المتاحة على معرفة أسباب تركهم للخدمة أو بقائهم فيها ومدى رضائهم عن العمل.

من يخطط للموارد البشرية؟
يقع مسؤولية التخطيط للموارد البشرية داخل المشروع إما على إدارة الأفراد وشئون العاملين، أو على وحدات الإنتاج والتنفيذ الأساسية في المشروع.

تحليل المطلوب من العمالة:
تتضمن هذه الخطوة تحديد العاملين المطلوبين وذلك بالتنبؤ بالموارد البشرية المطلوبة من حيث العدد والنوعية والكفاءة.

• العوامل المؤثرة في التنبؤ بالعمالة:
  • تحديد الوظائف المطلوبة: على المديرين التنفيذيين أن يسألوا أنفسهم ما إذا كانت الوظائف المقررة مثلاً في الخطة الحالية مطلوب القيام بها؟ وهل يمكن الاستغناء عن بعض الوظائف؟ وهل يمكن دمج بعض الوظائف معًا؟ وهل يمكن توزيع اختصاصات وظيفة معينة على أآثر من وظيفة أخرى؟ وهل يمكن اختصار العمل؟ وهل يمكن الاستغناء عن بعض الإجراءات والنماذج؟
    وعلى المديرين أن يضعوا نصب أعينهم مدى الوفر في الجهد والتكاليف التي يمكن تحقيقها جراء ذلك.
  • التأكد من أن تحديد المقررات الوظيفية تم بطريقة سليمة:
    وذلك من خلال بعض الدراسات والأساليب في هذا المجال، ومن أمثلتها ما يلي:
  • دراسات العمل والأساليب.

1. 1. 1. المقارنة مع أقسام أو مصانع أو إدارات أخرى متشابهة.
      2. دراسة مدى التطور في إنتاجية العاملين وأثرها في عددهم المطلوب.
      3. دراسة مدى كفاءة الآلات والأساليب الفنية على عدد العاملين المطلوب.

• • التأكد من أن من يشغل الوظائف قادر على أدائها: يؤدي عدم امتلاك العاملين للمهارات والقدرات اللازمة لأداء وظائفهم إلى انخفاض الإنتاجية، الأمر الذي يلزم تعويضه من خلال تعيين مزيد من العاملين في نفس الوظيفة، ويؤدي الأمر إلى تكدس أعداد من العاملين لا لزوم لهم لأداء عمل معين. وتؤدي عمليات الترقية إلى الوظيفة أو النقل لها إلى نفس الأثر أحيانًا إذا لم يكن الموظف الذي تم ترقيته أو نقله غير مكتسب للمهارات والقدرات المطلوبة.
  • تحديد تأثير الموقع في حجم الإنتاج: يجب أن تدرس خطة العمل أو خطة الإنتاج أو مشروعات التنفيذ المدرجة في خطة العام الجديد، أو الميزانية لمعرفة مدى التطور الواجب في هيكل العمالة من حيث نوعيتهم وأعدادهم.
  • تحديد تأثير التغيير المتوقع في تكنولوجيا الإنتاج: هناك مستوى تكنولوجي عالي يمكنه أن يحل محل العاملين، وعلى الشركات أن تأخذ قرارها بناء على العائد والتكلفة وسياسة الدولة.
  • تحديد تأثير التغيير المتوقع في الهيكل الوظيفي: يأتي على المنظمات فترات لتغيير التنظيم فيها، مثل دمج أقسام، أو تصفية أقسام بكاملها، أو إذابة عمل قسم في قسم آخر، أو صنع قسم جديد من قسم قديم وصنع وظائف جديدة، والاستغناء عن وظائف أخرى.
  • تحديد تأثير الاستثمارات الجديدة: تسعى المنظمات الناجحة إلى تصميم خطط استراتيجية وخطط طويلة الأجل لمستقبلها تشرح الاتجاهات المتدفقة للمشروع، وترسم صورته في المستقبل، ونوع المنتجات وجودتها، وطبيعة علاقتها بالسوق والمنافسين، والمستهلكين، وتشرح أيضًا أهم الاستثمارات الرأسمالية، والتحولات التكنولوجية.
• طرق التنبؤ بالعمالة المطلوبة:
  • تقدير الخبراء والمديرين: وتعتبر هذه الطريقة أبسط الطرق، حيث يطلب من المديرين أن ينظروا إلى الماضي، ويدرسوا تطور حجم العمالة عبر السنوات ثم ينظروا إلى المستقبل في محاولة للتعرف على شكل المشروع. وبناءً على ذلك يستخدمون حدسهم الشخصي في تحديد حجم العمالة في المنظمة آكل، وفي آل قسم على حدة.
  •  نسب العمالة إلى الإنتاج والمبيعات: هنا تقوم الإدارة العليا بربط حجم العمالة بأحد العناصر ذات العلاقة القديمة بها، ومن أمثلة العناصر المرتبطة بحجم العمالة حجم المبيعات وحجم الإنتاج.
  • التقدير بواسطة وحدات العمل والإنتاج: يقوم مديرو الأقسام ووحدات العمل، بداية من أدنى المستويات التنظيمية بتقدير احتياجاتهم من العمالة خلال الخطة المقبلة.

تحليل عبء العمل في المستقبل: يقوم المديرون بإجراء هذا التحليل لكل وظيفة على حدة. ويتحدد ذلك بمعرفة آل من عبء العمل الإجمالي في آل وظيفة، وعبء العمل الذي يستطيع أن يقوم به الفرد العادي داخل الوظيفة، وفق المعادلة التالية:
(عبء العمل ÷ عدد العاملين بالوظيفة = عبء العمل الإجمالي في الوظيفة الذي يقوم به الفرد.)

الاختيار

تهدف الإدارة إلي تحقيق معدلات متزايدة من الكفاءة الإنتاجية، و تمثل وظيفة الاختيار عنصراً مهماً في خطة تنمية الموارد البشرية، إذ تحدد الخطة أنواع و أعداد الموارد البشرية اللازمة لتحقيق هدف الكفاءة الإنتاجية، و تعمل وظيفة الاختيار علي وضع تلك الخطة موضع التنفيذ .وظيفة الاختيار هي العملية التي بمقتضاها تستطيع الإدارة أن تفرق بين الأفراد المتقدمين لشغل عمل معين من حيث درجة صلاحيتهم لأداء ذلك العمل، بمعنى أخر تهدف عملية الاختيار إلي تحقيق التوافق بين متطلبات و واجبات الوظيفة و بين مؤهلات و خصائص الفرد المتقدم للعمل .ولا تهدف عملية الاختيار إلى الحصول علي الشخص الذي يتفق مؤهله مع متطلبات الوظيفة فقط، و لكنها تهدف إلي تحقيق اكبر قدر من التوافق بين مواصفات الشخص و متطلبات الوظيفة
مصادر اختيار القوى العاملة: توقف نجاح وظيفة الاختيار - كوظيفة من وظائف إدارة الأفراد - علي تحديد مصادر الاختيار للحصول علي الأفراد الذين تتوفر فيهم المؤهلات و القدرات المطلوبة لشغل الوظائف الشاغرة.
و قبل الشروع في تحديد مصادر الاختيار ينبغي علي الإدارة أن تأخذ بالحسبان الاعتبارات التاليــة:

• مستوى المهارات والخبرات اللازمة: لا يكفي أن تحدد الإدارة الاختصاصات اللازمة لها في هيكل العمالة فحسب، وإنما يجب أن تحدد فئات الخبرات الضرورية لها في نطاق التخصص الواحد.
• سياسات الإدارة ونظرتها إزاء هيكل العمالة من حيث تفضيلها في العمل لفئات عمرية معينة أو من حيث مستوى المؤهلات التعليمية أو من حيث الجنس.
• الإلمام التام بسياسة الدولة إزاء العمالة وتشريعات العمل والقواعد النقابية من حيث مدة العمل ودقته، والإجازات، والأجور، والعمل الإضافي، والحد الأدنى لسن التشغيل وظروف العمل ....... الخ.
  وبصفة عامة يمكن تقسيم مصادر اختيار الأفراد إلى مصادر داخلية وأخرى خارجية.

1.       المصادر الداخلية وتنقسم إلى مصدرين:

• • • الترقية: ويقصد بها شغل أعلى من مصادر تلبية احتياجات المنظمة من العمالة فضلاً عن كونها إحدى الوسائل الفعّالة في تحفيز العاملين على بذل جهود أكبر وأفضل في الأداء، ويرافق الترقية عادة زيادة قي عائدات الفرد وبالتالي زيادة في درجة إشباع حاجاته.
    • النقل: النقل هو عملية تحويل الفرد من وظيفة إلى أخرى، وذلك من خلال إعادة توزيع القوى العاملة في المنظمة.

 مزايا المصادر الداخلية للاختيار والتعيين:

• • • توفير عنصر الاستقرار في العمل وذلك نتيجة لشعور الأفراد بأنهم موضع اهتمام الإدارة، مما يساعد على رفع درجة الروح المعنوية لديهم.
    • زيادة القدرة على الأداء نتيجة معرفة الأفراد الذين يعملون في المنظمة ظروف العمل وإمكانية وأهداف وسياسات المنظمة.
    • تساعد المصادر الداخلية على تحديد أكثر دقة لاحتياجات التدريب اللازمة لكل فرد من أفراد القوى العاملة.
    • يعتبر الاختيار من المصادر الداخلية الأقل تكلفة وجهداً من المصادر الخارجية لأنه يكون أكثر سهولة على الإدارة من معرفة مدى ملائمة الفرد للوظيفة المقترح نقله أو ترقيته إليها.

مساوئ المصادر الداخلية: إن هناك العديد من الانتقادات الموجهة لشغل الوظائف عن طريق المصادر الداخلية، وتدور هذه الانتقادات حول نقطتين أساسيتين:

• • • حرمان المنظمة من تطعيمها بأفراد جدد يحملون أفكار وأساليب عمل جديدة.
    • الخوف من اعتقاد بعض الأفراد أن الإدارة تتبع سياسات متحيزة في الترقية والنقل، وخاصة في حال عدم توفر أسس ومعايير موضوعية أو عدم وضوح هذه الأسس والمعايير للأفراد، مما قد يخلق شعوراً بالامتعاض وعدم الرضا.

2.       المصادر الخارجية: قد لا تستطيع منظمات الأعمال الاعتماد كلياً على ملء الشواغر لديها من المصادر الداخلية، إذ لابد من أن تلجأ للحصول على احتياجاتها البشرية إلى المصادر الخارجية المتمثلة في البيئة المحلية أو البيئة الأجنبية. وأهم المصادر الخارجية للاختيار هي:

• • • مكاتب العمل: تتواجد مكاتب العمل عادة في المدن الكبيرة، حيث يكون بعضها حكومياً (مديريات العمل والشؤون الاجتماعية في الأقطار العربية مصلاً) وبعضها الأخر خاصاً.
    • الإعلان عن الوظائف: يعتبر الإعلان في وسائل الأعلام المختلفة أكثر الأساليب شيوعاً في الحصول على الاحتياجات من الأفراد ذوي الكفاءات المطلوبة للوظائف الشاغرة.
    • المؤسسات التعليمية ومراكز التدريب: تعتبر المؤسسات التعليمية ومراكز التدريب المهني مصدراً هاماً في اختيار وتعيين الأفراد المناسبين.
    • الطلبات الشخصية: قد يعمد في بعض الأحيان العديد من الأفراد إلى تقديم طلبات التوظيف للعمل في المنشآت والمؤسسات دون أن تعلن هذه عن وجود شواغر لديها.
    • مصادر أخرى: بالإضافة إلى المصادر الخارجية السابقة هناك مصادر أخرى يمكن اللجوء إليها للحصول على الاحتياجات من القوى العاملة.

أهم خطوات عملية الاختيار
حتى يتم المناسب للأفراد المتقدمين للوظيفة، هناك مجموعة من الخطوات الضرورية اللازمة لذلك، وإن كانت هناك بعض العوامل التي تؤثر في طبيعة الاختيار، والتي يمكن حصر أهمها في التالي: حجم المؤسسة، نوعية الوظائف المطلوب شغلها، عدد الأفراد الذين سيتم تعيينهم، الضغوط الخارجية خاصة من النقابات

إجراءات الاختيار والتعيين
وفيما يتعلق بعملية الاختيار، يوجد العديد من الأساليب المختلفة للحصول على المعلومات المتعلقة بالمتقدم للوظيفة، حيث تقارن هذه المعلومات بالمعيار الخاص بالوظيفة، ورغم عدم وجود إجراء موحد مستخدم في الشركات في مجال عملية الاختيار، إلا أننا نعطي بياناً بالخطوات الشائعة الاستخدام في مجال الاختيار:

• مقابلة مبدئية مع المتقدمين.
• ملأ طلب الاستخدام.
• التحري عن طال الوظيفة.
• الاختبارات السيكولوجية.
• المقابلات.
• موافقة المشرف أو الرئيس المباشر.
• الفحوص الطبية.
• استلام العمل.

أنواع الاختبارات
نظراً لأهمية الاختبارات كوسيلة حيوية في تحديد صلاحية المرشحين إلى الوظائف المختلفة، فهناك أنواع عديدة من هذه الاختبارات يمكن للمنظمة استخدام بعض أو كل منها حسب عوامل متعددة منها:

• نوع وطبيعة الوظائف.
• نوع وطبيعة التكنولوجيا المستخدمة في المنظمة.
• الإستراتيجية التنظيمية.

وسيتم توضيح هذه الجوانب عند تناول أنواع الاختيارات التي يمكن تقسيمها إلى الاختبارات التحريرية والاختبارات العملية.

الاختبارات التحريرية Written Tests: تعد الاختبارات التحريرية من المداخل المهمة في قرارات التعيين وتتنوع هذه الاختبارات وفقاً للفائدة المتوفرة والمحددة لكل منها، فلكل اختبار غرض معين، ومن أهم أنواع الاختبارات التحريرية الاتي:

•  الاختبارات النفسية Psychological Tests: تقيس هذه الاختبارات السمات الشخصية للأفراد كالاستقرار النفسي والعاطفي، ودرجة الذكاء والاستعداد لتحمل المسئولية.
• اختبارات الاستعداد Aptitude Tests: يقيس هذا النوع من الاختبارات قابلية الفرد العامة على التعلم.
•  اختبارات الميولInterest Tests: تكشف هذه الاختبارات عن ميول ورغبات الأفراد تجاه الأعمال ومن أهم هذه الاختبارات: اختبار الميول المهنية الخاص بجامعة مينيسوتا الأمريكية Minnesota Vocational Interest Inventory.
•  اختبارات الشخصية Personality Tests: تقيس هذه الاختبارات بعض جوانب شخصية الفرد أو مزاجه (Temperament) وهي قريبة الشبه من اختبارات الميول من حيث أن كليهما لا يعطي الإجابة الصحيحة أو الخاطئة بدرجة واضحة، حيث أن الاختبارات الشخصية هي للتنبؤ فيما إذا كان الفرد يمتلك القدرة على تقبل المواقف المعقدة ومدى تكيفه واندماجه مع الآخرين وقدرته على التفاعل والاتصال وإقامة العلاقات الإنسانية.
•  اختبارات المعرفة Knowledge Tests: تقيس هذه الاختبارات المعرفة والمعلومات التي يمتلكها الأفراد كاختبارات الرياضيات للمحاسبين واختبارات الأنواء الجوية لكابتن الطائرة.
• اختبارات المماثلة في الأداء Performance Simulation Tests: تقيس هذه الاختبارات قابلية المتقدم للوظيفة لعمل بعض مهام الوظيفة أو كلها، واختبار الطباعة يعد مثلاً واضحاً لهذا النوع من الاختبارات وكذلك اختبارات العمل على الآلة الحاسبة وهذه الاختبارات تتطلب من المتقدم لشغل الوظيفة ممارسة العمل فعلياً وتتم مقارنة مهارته وقابليته أثناء الأداء مع معايير الأداء المحددة وفق عملية تحليل الوظيفة. من أهم أنواع اختبارات المماثلة في الأداء ما يلي:
  • اختبار عينة العمل Work Sampling: إذ بموجب هذا الاختبار تتم إناطة مهام معينة للفرد المتقدم للوظيفة ويطلب منه تنفيذها وتمم مقارنة أسلوب ونتائج التنفيذ مع المعايير المحددة موضوعياً لكيفية ونتائج الأداء في تلك الوظيفة.
  • مراكز التقييم Assessment Centres: يتبع الأفراد إجراءات محددة في هذه المراكز تحدد قابليتهم وقدراتهم في أداء الوظائف التي سيرشحون إليها.

أن أسلوب مراكز التقييم من الأساليب الحديثة في اختيار المديرين للمواقع الإدارية المختلفة وفق ما يمتلكونه من قابليات وقدرة يتم تحديدها وفق الإجراءات التالية:

• يتم ضم المتقدمين للوظائف الإدارية إلى الورشة الخاصة بالعمل الإداري ومراكز التقييم.
• يتم ترشيح بعض الاستشاريين من الاختصاصيين والمديرين المتمرسين لمتابعة أداء المرشحين من المديرين، وغالباً ما يكون عدد هؤلاء الاستشاريين من (6 - 8) استشاري.
• إعداد أسئلة للمتقدمين ووضعهم في مواقف للكشف عن إمكانيتهم في حل المشكلات اليومية والمفاجئة وكيفية اتخاذ القرارات بصددها وكذلك مناقشة الأدوار الإدارية المختلفة معهم.
• تسجيل النتائج والملاحظات حول سلوكيات المرشحين بشكل تحريري أو من خلال أجهزة العرض والتصوير ومن ثم تلخيص كافة النتائج.
• ترتيب المرشحين حسب النتائج بهدف اختيار المديرين الذين تكون درجاتهم اعلي من غيرهم.

التعيين (لتوظيف)

في ضوء المعلومات التي تم الحصول عليها نتيجة إجراءات الاختيار التي تم بحثها في نموذج طلب التوظف و المقابلات و الاختبارات، تقوم إدارة شؤون الأفراد بترشيح الأشخاص الذين تم اختيارهم لشغل الوظائف و الأعمال الشاغرة .
و لقد قام بعض الباحثين الإداريين بتصميم نماذج محددة لعملية الاختيار و التعيين بكافة الإجراءات السابقة أو البعض منها و ذلك للتأكد من إتمام جميع المراحل و الخطوات المطلوبة، فعلى سبيل المثال قام الباحث ( ابربروك ) بتصميم نموذج لإتباع برنامج مقنن لعملية الاختيار و التوظيف، و يقوم نموذج ابربروك علي أساس خطوات متتالية، فبعد معرفة نتيجة الخطوة الأولى أو الإجراء الأول أما أن يتم ترشيح المتقدم للعمل للخطوة اللاحقة أو يتم استبعاده من متابعة الإجراءات أو الخطوات الأخرى، و يبدأ هذا النموذج بمقابلة أولية تتيح في ضوئها للمرشح إما بالتقدم للخطوة الثانية أو استبعاده نتيجة عدم توافر بعض الصفات المرغوبة لديه، أو وجود بعض الصفات الغير مرغوب فيها للأداء، أما الخطوة الثانية فتتمثل بقيام المرشح بملء استمارة خاصة معدة مسبقاً من قبل إدارة المنظمة و التي تسمح بموجب المعلومات الواردة فيها مرور المرشح إلي الإجراء الثالث أو استبعاده، و هكذا حتى نهاية خطوات و إجراءات النموذج و هو التعيين النهائي.

تعريف الوصف الوظيفي

الوصف الوظيفي هو وثيقة مكتوبة تصف المهام والمسؤوليات وشروط الوظيفة. يحدد الوصف الوظيفي ما يفعله الموظف في الوظيفة وما هي المتطلبات اللازمة لشغل الوظيفة.

خصائص الوصف الوظيفي

يتميز الوصف الوظيفي بمجموعة من الخصائص، منها:

• الدقة: يجب أن يكون الوصف الوظيفي دقيقًا وموثقًا، ويعكس بدقة المهام والمسؤوليات وشروط الوظيفة.
• الشمولية: يجب أن يغطي الوصف الوظيفي جميع المهام والمسؤوليات وشروط الوظيفة، دون مبالغة أو إغفال.
• الوضوح: يجب أن يكون الوصف الوظيفي واضحًا ومفهومًا، ويمكن للموظفين فهمه بسهولة.
• القابلية للتطبيق: يجب أن يكون الوصف الوظيفي قابلًا للتطبيق في الواقع، ويمكن استخدامه لتقييم الأداء وتخطيط التدريب والتطوير.

أهمية الوصف الوظيفي

للوصف الوظيفي أهمية كبيرة في أي منظمة، فهو يوفر العديد من المزايا، منها:

• يساعد على تحديد احتياجات التوظيف: يحدد الوصف الوظيفي المهام والمسؤوليات وشروط الوظيفة، مما يساعد على تحديد المهارات والقدرات المطلوبة لشغل الوظيفة.
• يساعد على تخطيط التدريب والتطوير: يحدد الوصف الوظيفي المهام والمسؤوليات وشروط الوظيفة، مما يساعد على تحديد التدريب والتطوير اللازمين للموظفين.
• يساعد على تقييم الأداء: يحدد الوصف الوظيفي المهام والمسؤوليات وشروط الوظيفة، مما يساعد على تحديد المعايير اللازمة لتقييم أداء الموظفين.
• يساعد على إدارة الموارد البشرية بشكل عام: يوفر الوصف الوظيفي مرجعًا مفيدًا لإدارة الموارد البشرية، ويمكن استخدامه في العديد من الأنشطة المتعلقة بالموارد البشرية، مثل التوظيف والتدريب والتطوير وتقييم الأداء.

عناصر الوصف الوظيفي

يتكون الوصف الوظيفي عادةً من مجموعة من العناصر، منها:

• مسمى الوظيفة: يحدد مسمى الوظيفة اسم الوظيفة.
• المهام والمسؤوليات: تحدد المهام والمسؤوليات المهام التي يؤديها الموظف في الوظيفة والمسؤوليات التي يجب عليه الوفاء بها.
• شروط الوظيفة: تحدد شروط الوظيفة المتطلبات اللازمة لشغل الوظيفة، مثل المؤهلات والخبرة والمهارات.

كيفية كتابة الوصف الوظيفي

يمكن كتابة الوصف الوظيفي من خلال اتباع الخطوات التالية:

1. تحديد المهام والمسؤوليات: حدد المهام والمسؤوليات التي يؤديها الموظف في الوظيفة والمسؤوليات التي يجب عليه الوفاء بها.
2. تحديد المتطلبات: حدد المتطلبات اللازمة لشغل الوظيفة، مثل المؤهلات والخبرة والمهارات.
3. كتابة الوصف الوظيفي: اكتب الوصف الوظيفي بأسلوب واضح ومفهوم، واستخدم لغة مباشرة وسهلة الفهم.

خاتمة

يعد الوصف الوظيفي وثيقة مهمة في أي منظمة، فهو يوفر العديد من المزايا ويساعد على تحقيق العديد من الأهداف. يجب أن يكون الوصف الوظيفي دقيقًا وشاملًا وواضحًا وقابلًا للتطبيق، ويمكن كتابة الوصف الوظيفي من خلال اتباع الخطوات المذكورة أعلاه

للتحميل:

التضخم التنظيمي والوظيفي:-
حيث اتسعت نشاطات الإدارة نتيجة السرعة في عمليات التنمية في الوقت الراهن مع ضعف الرقابة وغياب مبدأ التخصص في التوظيف، حيث نجد أن وجود كثرة الروتين تنعكس سلبيا في الأداء العام للمنظمة وبالتالي تقلل من عملية الإنجاز على كل المستويات وإهدار للوقت والجهد والمال، وخاصة نحن في عصر السرعة وأن العميل في النهاية لا يستطيع أن ينتظر كثيرا في إنجاز متطلباته بتلك السياسة العقيمة مما يجعل العميل في أن يتجه إلى منظمة أخرى قد يجد فيها ما يحتاجه ويرضيه من خدمات مميزة التي تتجسد في عملية السعر وجودة المنتج ومكان وتوقيت تسليم البضاعة وخدمات ما بعد البيع.

المركزية الشديدة للإدارة:-
حيث تؤدي المركزية الشديدة إلى انشغال القيادات بالروتين والعمل اليومي على حساب التوجهات الإستراتيجية للمؤسسات مما يؤدي إلى التأخر في جميع الاتجاهات، حيث أننا نجد المدير لا يعطي أو يفوض صلاحيات للآخرين لإنجاز مهامهم بالشكل المثالي، حيث أن هذه السياسة تعتبر مشكلة كبيرة خاصة حينما يكون المخول بالصلاحية غير متواجد، قد ينتج عن ذلك تأخر وعدم سير العمل بالشكل المطلوب، فلا بد أن يعطى الصلاحيات بشكل مناسب ومقنن كلا على حسب وظيفته حتى يتم إنجاز العمل بشكل انسيابي ومرضي للجميع.

الغموض في مفهوم الإدارة ومنهيتها:-
نتيجة كثرة الخريجين تم تعيين الكثيرين ممن ليس عندهم تخصصات إدارية في وظائف إدارية مهمة وتسبب ذلك في حدوث العديد من الأخطاء الإدارية نتيجة اعتمادهم على مبدأ الخطأ والصواب، وهذه مشكلة في حد ذاتها، وذلك بتسليم زمام إدارة منظمة كاملة لمن لا يحمل أي مؤهل إداري يؤهله لذلك المنصب فبالتالي تسير أمور الإدارة بشكل عشوائي مما قد يؤدي إلى فشل الإدارة في وقت قياسي، لأننا كما نعرف أن الإدارة علم وفن وقيادة.. فللأسف نجد في مجتمعاتنا الكثير من هذه الأمثلة حيث نجد الطبيب الذي يدير المستشفى وليس لديه أي دراية بأبجديات الإدارة، والمهندس يدير منظمة تجارية ولا يحمل أي فكر أو مهارة عن الإدارة وهناك الكثير والكثير من ذلك، فيجب أن يضع الشخص المناسب في المكان المناسب إذا ما أردنا النجاح.

تسرب الكوادر والكفاءات المميزة:-
ويرجع ذلك لأسباب مختلفة وذلك من خلال توجهات وسياسات المنظمة حيث يمثل ذلك خسارة مضاعفة لهذه المنظمات نتيجة للاستثمار المالي للمنظمة لمواردها البشرية وذلك من خلال برامج التدريب والتأهيل لعامليها، وحيث أن ترك المنظمة لهذه الكفاءات في أن تتسرب منها أو يتم تسريحها بدون أي سبب مقنع، وعدم إعطاء المنظمة لتلك الكفاءات الفرصة الكاملة لعملية المشاركة في تنمية المنظمات التي ينتمون إليها قد يخلق فجوة كبيرة في إمكانيات وقدرات المنظمة في تقديم خدماتها بشكل ملائم لمتطلبات بيئة الأعمال حيث تسرب هذه الكفاءات تعتبر خسارة كبيرة للمنظمة لأن أولئك يعتبرون عمال معرفة وهم الكفاءات التي تستطيع أن تتعامل مع الموارد المتاحة في المنظمة بكفاءة وفعالية، فيجب على المنظمات أن لا تفرط في الكفاءات الموجودة لديها حيث أن تلك الكفاءات لا تقدر بثمن، فينبغي على المنظمات أن تدعم أولئك بكل ما لديها حتى يتم الاستفادة من خبراتهم العلمية والعملية والمعرفية بالطريقة المثلى حتى تستطيع أن تصل المنظمات إلى الأهداف المرجوة بشكل مثالي.

ضعف المعلومات والدراسات حول الإدارة:-
حيث تفتقد معظم المنظمات إلى الدراسات والأبحاث والاهتمامات حول الإدارة وتطورها، مما يخلق مشكلة حقيقية تحد من كفاءتها في تنمية ذاتها، وخاصة إننا الآن في عصر العولمة وإننا بكل تأكيد مقبلين على تحديات كبيرة في هذا العصر الذي يتميز في استخدام التكنولوجيا في أعماله وإدارته وبالتالي يجب على المنظمات أن تعد لها العدة بشكل ملائم من خلال الاستعداد في عملية التطوير والتحديث في كامل هيكلة المنظمة حتى تستطيع أن تواكب وتساير كل المتغيرات المقبلة على الساحة العالمية، ولهذا نكرر بأن عملية التطوير لا بد منه وإلا قد تفشل الإدارات القديمة في المضي قدما نحو تحقيق أهدافها المرسومة لها مسبقا وبالتالي ينعكس ذلك الفشل على المنظمة ككل والأجدر لكل منظمة تريد أن تكون بداياتها قوية في هذا العالم الاقتصادي المتغير بأن تنشئ إدارة خاصة تسمى بإدارة البحوث والتطوير، فيتجسد مهام هذه الإدارة في عملية البحوث والتطوير للمنظمة بشكل مستمر ومتناغم حتى تتمكن من مسايرة ومواكبة التطور السريع في الاقتصاد العالمي.

غياب المسؤولية والرقابة الذاتية والانتماء:-
حيث أصبح العمل الإداري لدى الكثيرين مصدرا للتكسب والجاه دون أدنى انتماء حقيقي لأهداف المنظمة وتغليب المصالح الشخصية على المصلحة العامة، ويتبلور ذلك المفهوم في عملية عدم الولاء والانتماء للمنظمة بالطريقة التي يجب أن يكون عليها كل فرد منتميا لتلك المنظمة، حيث أن جعل المادة والجاه كهدف أساسي وشخصي دون النظر للأهداف الرئيسية للمنظمة التي يجب أن يسعى إليها كل فرد في تحقيقها من خلال أداء وإنجاز المهام بكفاءة وفعالية، ولا ننسى عملية العواطف الإدارية من خلال المجاملات في عملية التعيينات والمميزات التي تمنح للمعارف والأقرباء دون النظر في المؤهلات العلمية والقدرات والمهارات اللازمة لمن يتم تعيينهم في المنظمة، حيث أن عملية صرف الرواتب لما فيها من الحساسية والسرية إلا أنه يجب أن يتعامل معها بطريقة منصفة وعادلة من قبل الإدارة، فعلى سبيل المثال الواقعي نجد أن في بعض الأقسام بأن الرئيس يحصل على راتب أقل من مرؤوسيه، فبكل تأكيد نجد في هذا المثال الواقعي تجسيد فكرة الفساد الإداري من خلال تقديم العاطفة على المنطق مما أدى إلى عملية اتخاذ القرار بطريقة خاطئة وغير عادلة، وهذه السياسة تنعكس سلبيا على نفوس العاملين مما يجعلهم يشعرون بسلب حقوقهم بطريقة غير مشروعة، وبالتالي ينعكس كل ذلك سلبيا في الأداء بشكل عام على المنظمة، فيجب على المدير أن يكون لديه العدالة والإنصاف في التعامل مع موظفيه، وقبل كل ذلك يجب على المدير أن يحافظ على أموال وممتلكات المنظمة التي أؤتمن عليها من قبل أصحاب المنظمة، فنقول لا للمجاملات الشخصية على حساب المصلحة العامة للمنظمة، فيجب على كل فرد في المنظمة أن يؤدي الأمانة التي أؤتمن عليها بكفاءة وفعالية حتى يتم تحقيق الأهداف المرجوة.

أهميتها

تُقسم المهام إلى مهمة مهمة أو غير مهمة. المهمة المهمة هي تلك التي لها تأثير كبير على أهدافك. والمهمة غير المهمة هي تلك التي ليس لها تأثير كبير على أهدافك.

إلحاحها

تُقسم المهام إلى مهمة عاجلة أو غير عاجلة. المهمة العاجلة هي تلك التي يجب إنجازها في أقرب وقت ممكن. والمهمة غير العاجلة هي تلك التي يمكن تأجيلها.

مفهوم مصفوفة إدارة الوقت:

مصفوفة إدارة الوقت هي أداة تساعدك على تصنيف وتنظيم مهامك وأنشطتك بناءً على أهميتها وعاجليتها. تعتمد مصفوفة إدارة الوقت على فكرة تقسيم المهام إلى أربع فئات رئيسية بناءً على معيارين: الأهمية والعاجلية. هذه الفئات هي:

1. المهام الهامة والعاجلة (أولوية عالية): هذه هي المهام التي يجب أن تُنجز على الفور. تتطلب اهتمامًا فوريًا وتأثيرًا كبيرًا على أهدافك.

2. المهام الهامة وليست عاجلة (أولوية متوسطة): هذه المهام مهمة لكن ليست ضرورية للتنفيذ فورًا. يمكنك تخصيص وقت لإنجازها بعد المهام العاجلة.

3. المهام العاجلة وليست هامة (أولوية منخفضة): هذه المهام تعتبر عاجلة، ولكن ليس لها تأثير كبير على أهدافك. يجب البحث في تنفيذها بعد التعامل مع المهام الهامة.

4. المهام غير الهامة وليست عاجلة (أولوية منخفضة): هذه المهام ليست ضرورية ولا تتطلب اهتمامًا عاجلًا. يمكن تأجيلها أو تخصيص وقت قليل لها.

كيفية استخدام مصفوفة إدارة الوقت: لاستخدام مصفوفة إدارة الوقت، ابدأ بكتابة جميع المهام التي يجب عليك إنجازها في جدول. ثم، قم بتصنيف كل مهمة حسب أهميتها ومدى إلحاحها. بمجرد الانتهاء من ذلك، يمكنك التركيز على المهام الموجودة في المربع الأول والثاني. هذه هي المهام التي يجب إنجازها أولاً. بالنسبة للمهام الموجودة في المربع الثالث والرابع، يمكنك تجنبها أو تفويضها أو إزالتها من قائمة المهام.

1. تحديد المهام: ابدأ بتحديد جميع المهام والأنشطة التي تتعين عليك القيام بها. ضعها جميعًا على ورقة.

2. تصنيف المهام: ضع كل مهمة في إحدى الفئات الأربعة وفقًا لأهميتها وعاجليتها.

3. تنظيم المهام: قم بتنظيم المهام داخل كل فئة بحسب ترتيب الأولويات. هذا سيساعدك على تحديد أي مهمة يجب العمل عليها أولاً.

4. تخصيص الوقت: قم بتخصيص وقت محدد للعمل على المهام في كل فئة. حدد وقتًا يوميًا أو أسبوعيًا لإنجازها.

فوائد مصفوفة إدارة الوقت:

• تساعدك على تحديد وتنظيم الأولويات.
• تقلل من التشتت وتزيد من التركيز.
• تزيد من الإنتاجية وتقلل من التأجيل.
• تساعد في تحقيق الأهداف بشكل أكثر فعالية

تعد مصفوفة إدارة الوقت أداة قيمة يمكن أن تساعدك على إدارة وقتك بشكل أكثر فعالية. من خلال استخدام هذه الأداة، يمكنك تحديد أولوياتك وتنظيم وقتك وتجنب الشعور بالإرهاق وتحقيق أهدافك.

نفهم من هذا التعريف أن التدريب يقتصر على العاملين في المنظمة في البداية أي العاملين الجدد بينما الحقيقة أن التدريب يخص أي فرد في المنظمة يحتاج إلى تنمية وتطوير جديداً كان أم عمل لمدة قصيرة أو طويلة. كما تشمل عملية التدريب الرؤساء والمسؤولين والعمال التنفيذيين على حدّ سواء.

 كما يعدّ التدريب محاولة لتحسين الأداء الحالي والمستقبلي للعاملين عن طريق زيادة قدراتهم على الإنجاز، أو أنه الجهود الإدارية والتنظيمية التي تهدف إلى تحسين قدرة الفرد العامل على أداء عمل معين، أو القيام بدور محدد في المنظمة التي يعمل معها.

 وفي تعريف آخر يمثل التدريب جهوداً إدارية وتنظيمية مرتبطة بحالة الاستمرارية تستهدف إجراء تغيير مهاري ومعرفي وسلوكي في خصائص الفرد العامل الحالية أو المستقبلية لكي يتمكن من الوفاء بمتطلبات عمله أو أن يطور أداءه العملي والسلوكي بشكل أفضل، ولهذا يكتسب التدريب أهمية كبيرة في المنظمات وعلى الرغم من ذلك ينظر بعض المديرون إلى التدريب على أنه نشاط غير منتج ويحاولون اختصار النفقات المتعلقة به إلى أقل حد ممكن، لكن هذا لا يمنع من أن عدداً كبيراً من المنظمات تنفق أموال طائلة على تدريب موظفيها، هذا لأنها تعي أن نفقات التدريب هي عبارة عن استثمار في العنصر البشر بالنسبة لإدارة الجودة الشاملة فهي أيضاً ترى أن التدريب عبارة عن استثمار يعود بالفائدة على المنظمة، كما أن تطبيق منهجية إدارة الجودة الشاملة يتطلب التدريب المستمر وذلك إما للتعرف على هذه المنهجية الجديدة والتمكن من تطبيقها وتحسين مستوى الجودة أو لغرض التحسين والتطوير المستمر لمهارات وقدرات الأفراد ليتمكنوا من الابتكار والإبداع والتكيف مع تطورات المحيط الخارجي. وتأخذ إدارة الجودة الشاملة في الاعتبار ثلاث أوقات للتدريب: قبل عملية التدريب، خلالها، وبعدها، وذلك كما يلي:
قبل عملية التدريب:
باعتبار أن الأفراد يملكون مهارات وقدرات وخبرات سابقة، ينبغي توضيح سبب هذا التدريب وفوائده لهم، ومن الأحسن استدعاء الأفراد قبل إبلاغهم بضرورة إخضاعهم للتدريب والمناقشة معهم حول مستواهم وما يطمحون في الوصول إليه مستقبلاً، وبهذا يصبح خبر إقبالهم على تدريب كأنه تحقيق لأمنية لا على شكل فرض أو أمر. وفي نفس الوقت يكون العامل شريكا في اتخاذ هذا القرار.
خلال عملية التدريب:
إذا ما ظهرت أي مشاكل أو انحرافات خلال العملية التدريبية فيجب تدخل المسؤول المباشر بالاستعانة بمتخصصين في التدريب لإحداث التغيرات والتعديلات اللازمة ومنه فإن عملية المراقبة ضرورية خلال مدة التدريب لاتخاذ قرار الاستمرار، التغيير أو توقيف التدريب إذا استدعت الضرورة.
وتشمل عملية المراقبة محتوى التدريب، المدرب، الظروف المادية، التنظيم المطبق، وما تم تحصيله من جانب المتدربين.
بعد عملية التدريب:
عند الانتهاء من التدريب يجب تكليف المتدرب بالمهمة التي تتناسب مع المهارات والقدرات الجديدة إذ أن عدم استغلالها واستخدامها يؤدي بالفرد إلى نسيانها وبهذا تضيع كل تلك الجهود، كما أن التدريب لا يكون مرة واحدة خلال الحياة العملية للفرد وإنما هو عملية مستمرة لضمان تكيف الأفراد مع التطورات الخارجية كما أن عملية التحضير والتخطيط لعمليات التدريب وفق مفهوم إدارة الجودة الشاملة تمر بما يلي:

•        دراسة وتحليل المناخ الخارجي:

يهتم مخططو التدريب بدراسة عناصر المناخ المحيط للتعرف على الفرص لاستثمارها لصالح البرنامج التدريبي وكذا اكتشاف التهديدات لتجنبها، وتتمثل هذه العناصر فيما يلي:

o       الظروف الاقتصادية، الاجتماعية والسياسية السائدة في المناخ وتأثيراتها المحتملة على أنشطة المنظمة ومن ثم على فعاليات التدريب بها.

o        السوق الذي تتعامل فيه المنظمة والمرحلة التي يمر بها.

o        العملاء الذين يتعاملون في منتجات المنظمة من أفراد، شركات، هيئات والتعرف على خصائصهم ومستويات الرضا لديهم انتقاداتهم إن وجدت.

o        المنافسون وماذا يعرضون وطبيعة العملاء المتعاملين معهم والمزايا التي تتوفر لديهم وتفتقدها المنظمة.

o        الفكر الإداري السائد والمفاهيم والأساليب والبدائل التدريبية الموجودة في المحيط.

•         دراسة وتحليل المناخ الداخلي: يسمح تشخيص المناخ الداخلي للمنظمة باكتشاف نقاط القوة لتعزيزها ونقاط الضعف لاستئصالها أو معالجتها من خلال التدريب إن أمكن.

•        تحديد استراتيجية التدريب: تحدّد الإدارة العليا الاستراتيجية العامة للمنظمة ومنها تستقي إدارة التدريب استراتيجيتها.

•        تحديد أهداف التدريب: تتمثل أهداف التدريب بصفة عامة في الأهداف الاقتصادية، التقنية والإنسانية التالية:

o       اقتصادياً: زيادة الإنتاج، تحسين الإنتاجية، تخفيض الفاقد والضائع، زيادة المبيعات، تنمية الحصة السوقية، زيادة معدلات النمو وتأكيد المركز التنافسي.

o       تقنياً: تحسين استغلال الطاقات الإنتاجية المتاحة وسرعة وتعميق استيعاب التقنيات الجديدة وحل مشكلات إدماجها في المنظمة.

•         إنسانياً: تعديل اتجاهات ودوافع العاملين وتنمية رغباتهم في الأداء الأحسن، وتنمية روح الفريق بينهم وتعميق الإحساس بمفهوم خدمة العملاء.
•         تحديد سياسة التدريب: السياسة هي مجموعة التوجهات، الرؤى، القواعد والضوابط التي تترجم أهداف الإدارة، وتحقق السياسات وظيفتين مهمتين في الإدارة العامة وفي التدريب بشكل خاص، إذ توفر مرشداً لاتخاذ القرارات وهي أيضا معيار لمتابعة التنفيذ وتقييم الأداء، ومن أهم سياسات التدريب: سياسة تحديد قواعد ترشيح واختيار المتدربين، سياسة تحديد الاحتياجات وتحديد دور كل معني بالعملية التدريبية، سياسة تخطيط التدريب، سياسة تنفيذ التدريب وسياسة تقييم التدريب وتحديد معايير وتقنيات التقييم.

•         تحديد العملاء: العميل في الفكر التدريبي التقليدي هو الفرد المتدرب، ولكن وفق مفاهيم إدارة الجودة الشاملة يصبح العميل ليس فقط المتدرب، بل أيضا أصحاب المصلحة وذوي العلاقة بالمتدرب بسبب مهام عمله، ومنهم الرؤساء المباشرين وزملاء العمل وهؤلاء عملاء داخليين، ثم يأتي أيضا في قائمة العملاء غير المباشرين المستفيدين من أداء المتدرب وهم الزبائن والموردين وهم العملاء الخارجيين.

•         تحديد الاحتياجات التدريبية: يعتبر تحديد الاحتياجات التدريبية تقنية أساسية في التدريب، ومع تعدّد العملاء حسب مفهوم إدارة الجودة الشاملة، تصبح القضية أكثر تعقيداً ولكن أكثر فعالية. وتعبر الاحتياجات التدريبية عن رغبات إذا تمّ إشباعها للعميل يشعر بالرضا ولذلك فمن الأحسن إشراكه في عملية تحديدها حتى تتم هذه العملية بنجاح، ثم القيام بترجمة هذه الاحتياجات بلغة المدربين، وتتخذ الترجمة شكلين: ترجمة الاحتياج إلى خطوات عمل يتم تدريب الفرد على كيفية أدائها، وكذلك تترجم الاحتياجات إلى تحسين في الأداء وفق نتائج يمكن قياسها.

•          دراسة إمكانية تحقيق احتياجات العملاء: تتم مراجعة الموارد والإمكانيات المتاحة لمعرفة مدى إمكانية تحقيق الاحتياجات التدريبية التي تم تحديدها. وفي حالة القصور تتم الاستعانة بموارد خارجية أو إتباع أسلوب الإسناد للغير (Out sourcing).

•         تخطيط التدريب: تستهدف عملية تخطيط التدريب حصر الأنشطة اللازمة لتطوير وتصميم التدريب وتدبير المدخلات اللازمة، وتنسيق أداء الأنشطة بالأساليب، وفي المواعيد وبالمعدلات المحققة للأهداف.

•          تصميم التدريب: عملية تصميم التدريب هي تحديد المواصفات والمكونات المختلفة للعمل التدريبي مما يجعله قادراً عند تنفيذه على تحقيق رضا العميل وأهداف الجودة الشاملة. وتتخذ عملية التصميم منهجاً تتابعياً حيث تبدأ كل مرحلة من مراحلها المختلفة بمدخلات هي مخرجات المرحلة السابقة تتم عليها عمليات وأنشطة.

•         تطوير العمليات التدريبية: تتضمن الجهود التدريبية سلسلة من العمليات، وتطبيقاً لمفهوم إدارة الجودة الشاملة، فإن هذه العمليات تخضع لمنطق التحسين المستمر، ويتخذ أشكال متعددة منها: تخفيض الوقت المستغرق، تحديث المعلومات الداخلة في الأنشطة، ابتكار أساليب أفضل لتنفيذ الأنشطة وترشيد التكاليف.

•         تخطيط الموارد التدريبية: يمثل المورد البشري أهم مورد في العمليات التدريبية وهو ممثّل في: مديري التدريب، المخططين، المصممين للبرامج التدريبية، أخصائي وسائل وتقنيات التدريب، المشرفين الفنيين والإداريين والمدربين. ومن جانب آخر، تشمل عملية تخطيط الموارد التدريبية تحديد الاحتياجات من التجهيزات، الأماكن، وسائل الإيضاح وما يترتب على ذلك من مطالب تمويلية والعمل على تدبيرها لتحقيق العمل التدريبي.

•         تصميم التقنيات التدريبية: في إطار مفهوم إدارة الجودة الشاملة تصبح التقنيات التدريبية عنصراً أساسياً في ضمان جودة العمل التدريبي كله، وقد تطورت تقنيات التدريب في السنوات الأخيرة بفضل تطور تقنيات الحاسب الآلي من جهة وابتكار وتطوير العديد من التقنيات المستندة إلى الحاسب الآلي. كما يجب عند تصميم التقنيات التدريبية السماح بمشاركة المتدرّب والتفاعل المستمر بينه وبين باقي عناصر العمل التدريبي.

•         توقيت الفعاليات التدريبية: يتبلور كل ما سبق في إطار زمني يحدّد المراحل المختلفة وتوقيت كل منها، والفترة التي يستغرقها إنجاز كل مرحلة، مع بيان علاقات التتابع أو التزامن فيما بينها. ثم تشرع إدارة التدريب في تنفيذ ما تم تخطيطه وتصميمه بإتباع مبادئ إدارة الجودة الشاملة وفي نفس الوقت تتم عمليات المتابعة والتقييم حسب الخطة المحدّدة. النتيجة هي أن إدارة الجودة الشاملة تعتمد على التدريب كما أن نجاح وفعالية العمليات التدريبية يتطلب الالتزام بمبادئ إدارة الجودة الشاملة.

تعتمد نظرية ديكام على تحليل الوظيفة لتحديد المهارات والقدرات التي يحتاجها الموظفون لأداء مهامهم بشكل فعال. تتضمن هذه النظرية خمسة خطوات رئيسية لتحديد الاحتياجات التدريبية، وهي:

1. تحديد الأهداف والمسؤوليات: تبدأ الخطوة الأولى بتحديد أهداف الوظيفة والمسؤوليات التي يتعين على الموظف أداؤها.
2. تحليل المهام: في الخطوة الثانية، يتم تحليل المهام التي يتعين على الموظف أداؤها لتحديد المهارات والقدرات المطلوبة.
3. تحليل السلوك: في الخطوة الثالثة، يتم تحليل السلوكيات المطلوبة لأداء كل مهمة.
4. تحديد المتطلبات: في الخطوة الرابعة، يتم تحديد المتطلبات اللازمة لتلبية السلوكيات المطلوبة.
5. تحديد البرامج التدريبية: في الخطوة الخامسة، يتم تحديد البرامج التدريبية التي ستلبي المتطلبات المحددة.

مزايا نظرية ديكام

تتمتع نظرية ديكام بالعديد من المزايا، منها:

• الدقة: تعتمد نظرية ديكام على تحليل الوظيفة لتحديد الاحتياجات التدريبية، مما يجعلها نموذجًا دقيقًا نسبيًا.
• الشمولية: تغطي نظرية ديكام جميع المهارات والقدرات المطلوبة لأداء الوظيفة، مما يجعلها نموذجًا شاملًا.
• القابلية للتطبيق: يمكن تطبيق نظرية ديكام على مجموعة متنوعة من الوظائف والمستويات الوظيفية.

عيوب نظرية ديكام

تتمتع نظرية ديكام أيضًا ببعض العيوب، منها:

• التكلفة: قد تكون تكلفة تطبيق نظرية ديكام مرتفعة نسبيًا.
• الوقت: قد يستغرق تطبيق نظرية ديكام وقتًا طويلاً.
• الاعتماد على الخبراء: تعتمد نظرية ديكام على تحليل الخبراء لتحديد المهارات والقدرات المطلوبة، مما قد يؤدي إلى تحيز الخبراء.

استخدام نظرية ديكام في التدريب والتطوير

تُستخدم نظرية ديكام على نطاق واسع في مجال التدريب والتطوير لتحديد الاحتياجات التدريبية. يمكن استخدام هذه النظرية لتحديد الاحتياجات التدريبية للموظفين الجدد والموظفين الحاليين.

فيما يلي بعض الأمثلة على كيفية استخدام نظرية ديكام في التدريب والتطوير:

• تحديد الاحتياجات التدريبية للموظفين الجدد: يمكن استخدام نظرية ديكام لتحديد المهارات والقدرات التي يحتاجها الموظفون الجدد لأداء مهامهم الجديدة.
• تحديد الاحتياجات التدريبية للموظفين الحاليين: يمكن استخدام نظرية ديكام لتحديد المهارات والقدرات التي يحتاجها الموظفون الحاليون للترقية أو التغيير الوظيفي.
• تطوير البرامج التدريبية: يمكن استخدام نظرية ديكام لتطوير البرامج التدريبية التي ستلبي الاحتياجات التدريبية المحددة.

خاتمة

تعتبر نظرية ديكام أداة قيمة يمكن استخدامها لتحديد الاحتياجات التدريبية. تتمتع هذه النظرية بالعديد من المزايا، بما في ذلك الدقة والشمولية والقابلية للتطبيق. ومع ذلك، هناك بعض العيوب التي يجب مراعاتها عند استخدام هذه النظرية، مثل التكلفة والوقت والاعتماد على الخبراء.

ملف شامل يحتوى على العديد من المعلومات المهمة في التخطيط 

للتحميل:

·        مصادر المعلومات عن القوى العاملة:

o       ملف الموظف: حيث يحتوي ملف الموظف على المستندات والمعلومات التالية:
 معلومات شخصية عن الموظف.

§        المؤهلات: حيث يحتفظ بالمؤهلات التي يحملها الموظف منذ لحظة تعيينه.

§         التوظيف: يحتوي على مسوغات التعيين والترقية والنقل.

§         الإجازات: وتشمل صور جميع قرارات الإجازات التي تمتع بها الموظف.

§         الجزاءات: وتحوي صور قرارات العقوبات التي أوقعت على الموظف.

§         تقارير الأداء الوظيفي: حيث يحتفظ بآخر تقريرين للأداء الوظيفي للموظف.

§         التدريب والابتعاث: ويشمل صور قرارات التدريب والابتعاث للموظف.

§         الانتدابيات: ويحوي صور قرارات الانتداب التي كلف بها الموظف.

§         التكليفات: وتشمل صور قرارات تكليف الموظف حسب طبيعة العمل واحتياجات المنظمة.

o       تشكيلات الوظائف: وهو حصر جميع الوظائف المعتمدة في المؤسسة سواء كانت شاغرة أو مشغولة. إضافة إلى كون تشكيلات الوظائف توضح الإدارات الرئيسية والفرعية والأقسام وعدد الوظائف في كل منها.

o        دليل المهام والهيكل التنظيمي: وهو عبارة عن توضيح تفصيلي للأهداف والمهام الرئيسية للوحدات الإدارية ورسم تنظيمي لخط السلطة بالمنظمة والارتباطات التنظيمية.

o       استمارات الاستقصاء: يمكن للمحلل تصميم استمارة خاصة تمكنه من جمع المعلومات التي يسعى للحصول عليها بالاستعانة بالمصادر المذكورة أعلاه، أو الرجوع إلى الإدارات داخل المنظمة كإدارة الموارد البشرية أو التخطيط والتطوير أو غيرها من الإدارات ذات العلاقة وطبيعة المعلومات التي يبحث عنها.

·        طبيعة ونوع المعلومات التي يمكن الحصول عليها في تحليل القوى العاملة:

o        توزيع العاملين طبقاً للإدارات والأقسام: حيث يوضح عدد العاملين في كل إدارة أو قسم، ويمكن أن يؤخذ ذلك في سنوات مختلفة.

o        توزيع الوظائف تبعاً للإدارات والأقسام: حيث يوضح توزيع الوظائف على الإدارات والأقسام في سنوات مختلفة.

o        توزيع العاملين حسب التخصصات: حيث يوضح توزيع العاملين حسب تخصصاتهم أو الوظائف المعينين عليها، ومدى تطابقها مع الأعمال التي يقومون بها.

o        توزيع العاملين حسب التركيب الوظيفي: حيث يمكن توزيع العاملين وفقاً لمستوى الوظيفة في الهيكل التنظيمي كالمديرين والأخصائيين والباحثين والتنفيذيين.

o        توزيع العاملين حسب العمر: حيث يمكن توزيع العاملين في المنظمة حسب أعمارهم أو وضعهم ضمن فئات عمرية تتراوح بين الخمس والعشر سنوات.

o        توزيع العاملين حسب التعليم: حيث يمكن توزيع العاملين بالمنظمة حسب المؤهل العلمي.

o        توزيع العاملين حسب الخبرة: حيث يمكن توزيع العاملين بالمنظمة وفقاً للخبرة العامة أو الخبرة المكتسبة في الوظيفة الحالية.

o        توزيع العاملين حسب التدريب: حيث يمكن توزيع العاملين عن طريق عدد الدورات التدريبية التي التحق بها ونوعها ومكان انعقادها.

o        توزيع العاملين حسب الجنسية: حيث يمكن توزيع العاملين حسب الجنسية سواء للمواطن أو غير المواطن خلال فترة زمنية معينة.

o        توزيع العاملين حسب تقارير الأداء الوظيفي: حيث يتم توزيع العاملين بالمنظمة خلال السنتين الأخيرتين وفقاً لتقارير أدائهم الوظيفي ومقارنتها بفترات سابقة.

o        توزيع العاملين حسب أهداف المنظمة: حيث يمكن توزيع العاملين وفقاً للمهام التي يؤدونها للتعرف على الوظائف التي تحقق أهداف المنظمة بشكل مباشر، والوظائف المساعدة كالإدارية والمالية والتنفيذية.

o        توزيع الإجازات بأنواعها: حيث يمكن معرفة متى يكثر الطلب على الإجازات بأنواعها ومدى تأثيرها على سير العمل.

o        معدلات الاستقالة وإنهاء الخدمة والتقاعد: حيث يمكن وضع إحصائية للاستقالات وإنهاء الخدمة والتقاعد وفقاً للإدارات والأقسام التي يتبعونها.

·        تحليل الوظائف: ويقصد بتحليل الوظائف الدراسة الشاملة لكل وظيفة في المؤسسة، من حيث واجباتها ومسؤولياتها بالإضافة إلى المعارف والمهارات والقدرات والتعليم والتدريب والمتطلبات الجسمانية التي تتطلبها الوظائف، ويتضمن تحليل الوظائف العنصرين التاليين:

o       وصف الوظائف: وهو عبارة عن معلومات مفصلة عن وظائف المؤسسة من حيث: طبيعة أعمالها، خصائصها، واجباتها، مسؤولياتها، والمؤهلات المطلوبة لشغلها، وظروف العمل المحيطة بها.

o       وصف المؤهلات: وهو عبارة عن معلومات مفصلة عن المؤهلات العلمية والعملية المطلوب توافرها في الموظف شاغل الوظيفة، من حيث مهاراته، قدراته، معلوماته، صفاته، قدراته الحسية والصحية وغيرها من المتطلبات.

·        تحديد القوى العاملة المطلوبة: تتضمن هذه الخطوة تحديد حجم القوى العاملة المطلوبة خلال الفترة القادمة للخطة، ولكي يتم تحديد سليم للأعداد والنوعيات المطلوبة من القوى العاملة في فترة الخطة لابد من الأخذ في الاعتبار العوامل الداخلية والخارجية التي تؤثر في الطلب على القوى العاملة وهي.

o       العوامل الداخلية:

§        البرامج والمشروعات
إن إضافة برامج أو مشروعات جديدة للمؤسسة أو إلغاء برامج أو مشروعات يؤدي إلى تغيير في الطلب على القوى العاملة.

§        التغيرات التكنولوجية
وهذه تؤدي إلى إلغاء وظائف وبروز حاجة إلى وظائف جديدة، وبالتالي إلى زيادة أو نقص في المعروض من القوى العاملة لبعض التخصصات.

§        التغيرات التنظيمية
تؤثر التغيرات التنظيمية على الطلب من القوى العاملة، فمثلاً عند إحداث أقسام أو إدارات جديدة فإن ذلك يتطلب إحداث وظائف أو إلغاء وظائف أو الأقل نقل أو إعادة تأهيل للموظفين مما يؤثر على الطلب على القوى العاملة.

o       العوامل الخارجية:

§        الظروف الاقتصادية، مثل: التضخم الاقتصادي ومعدلات البطالة.

§        العوامل الاجتماعية والسياسية والقانونية.

§        العوامل التنافسية في سوق العمل.

·        تقدير الاحتياج من القوى العاملة: تقدير الاحتياج من القوى العاملة عبارة عن ناتج المقارنة بين ما هو مطلوب من القوى العاملة لأداء رسالة المؤسسة على أكمل وجه وبين ما يتوفر لدى المؤسسة من القوى العاملة. وعندما يقوم المخطط بجمع المعلومات عن القوى العاملة وعن الوظائف وتحليلها كذلك تحديد الأعداد والنوعيات التي تحتاجها المؤسسة من القوى العاملة لتحقيق أهدافها، ومقارنة الأعداد المطلوبة بما يوجد لدى المؤسسة من قوى عاملة حالية، فإن نتائج المقارنة لن تخرج عن ثلاث حالات هي:

o       نتائج المقارنة تشير إلى تماثل أو تقارب الأعداد المطلوبة بما هو متوفر في المؤسسة، وبالتالي فإن المخطط يخلص إلى أن القوى العاملة الحالية كافية وقادرة على تحقيق أهداف وخطط المؤسسة المستقبلية.

o       نتائج المقارنة تشير إلى وجود نقص، حيث أن الأعداد المطلوبة أكبر من الأعداد الحالية، وهنا يقوم المخطط بتحديد الخيارات التي لدى المؤسسة لتعويض ذلك النقص، ومن هذه الخيارات ما يلي:

§        توظيف عمالة جديدة.

§        تدريب العاملين لزيادة حجم الإنتاجية.

§        استخدام التقنيات الحديثة لتعويض النقص.

§        السماح بالعمل خارج أوقات الدوام الرسمي (العمل الإضافي).

§        إعادة النظر في بعض أهداف الجهاز وتعديلها.

§        إعادة النظر في سياسات وإجراءات التوظيف.

o        نتائج المقارنة تشير إلى وجود فائض، حيث أن الأعداد المطلوبة أقل من الأعداد الحالية، وهنا يقوم المخطط بتحديد الخيارات التي لدى المؤسسة للتخلص من ذلك الفائض في العمالة، ومن هذه الخيارات ما يلي:

§        التشدد في عملية التوظيف.

§        ترك طرق التسرب تأخذ مجراها (الاستقالات، النقل، الفصل ...).

§        إعادة تأهيل بعض العاملين للقيام بمهام أخرى.

§        تشجيع التقاعد المبكر.

§        نقل بعض العاملين إلى وظائف أخرى.

§        تسهيل منح العاملين إجازات طويلة.

§        توقيف الأعمال الإضافية.

•   التخطيط: تهتم وظيفة التخطيط بتخطيط احتياجات المنظمة من القوى العاملة كماً ونوعاً التي تضمن تحقيق أهداف المنظمة، فالتخطيط يعنى التحديد مقدماً لبرنامج القوى العاملة، وقد يواجه مدير إدارة الموارد البشرية بكثير من الصعاب والمشاكل إذ لم يقم بالتنبؤ باحتياجات المنظمة من القوى العاملة اللازمة لتحقيق أهدافها في الفترات المستقبلية.
•  التنظيم: ويقصد بوظيفة التنظيم في إدارة الموارد البشرية هو تقسيم وتحديد الواجبات المسئوليات والسلطات بين الأفراد، وتحديد العلاقات التي تربط هذه المسئوليات، فمدير إدارة الموارد البشرية يحدد شكل الهيكل التنظيمي لإدارته عن طريق تصميم هيكل علاقات بين العمل، الأفراد، العوامل المادية في المنظمة.
• التوجيه: ويقصد بها توجيه جهود الأفراد نحو تحقيق أهداف المنظمة وقد تندرج هذه الوظيفة تحت عدة مسميات مثل Command، Motivation وتحت أي مسمى من المسميات فإن الهدف من هذه الوظيفة هو حث الأفراد على العمل برضاء تام وفعالية.
•  الرقابة: أن عملية الرقابة تعتبر وظيفة إدارية تتعلق بتنظيم الأنشطة والتنسيق بينها طبقاً لخطة العمالة المحددة، بناءً على تحليل الأهداف والأنشطة الأساسية للتنظيم، بحيث تضمن تنفيذ الخطة العامة للمنظمة بكفاءة عالية.

تتضمن المخالصة النهائية عادةً ما يلي:

• تاريخ انتهاء العلاقة التعاقدية.
• قائمة بالمستحقات المالية التي تم دفعها للموظف، مثل الراتب والمكافآت والحوافز.
• قائمة بأي التزامات مالية قد يكون للموظف تجاه صاحب العمل، مثل سداد الديون أو إعادة المعدات.
• إقرار من الموظف بأنه لا يطالب صاحب العمل بأي حقوق أو مطالبات أخرى.

تُعد المخالصة النهائية مهمة لكل من صاحب العمل والموظف. فهي توفر إغلاقًا رسميًا للعلاقة التعاقدية وتحمي كلا الطرفين من أي دعاوى قضائية أو نزاعات مستقبلية.

أنواع المخالصات النهائية

هناك نوعان رئيسيان من المخالصات النهائية:

• المخالصة المالية: وهي المخالصة التي تتضمن فقط المستحقات المالية للموظف.
• المخالصة الشاملة: وهي المخالصة التي تتضمن المستحقات المالية للموظف بالإضافة إلى أي التزامات مالية قد يكون للموظف تجاه صاحب العمل أو أي مطالبات قد يكون لصاحب العمل تجاه الموظف.

كيفية كتابة المخالصة النهائية

يجب أن تكون المخالصة النهائية مكتوبة بعناية ووضوح. يجب أن تتضمن جميع المعلومات الضرورية لإنهاء العلاقة التعاقدية بشكل صحيح.

فيما يلي بعض النصائح لكتابة المخالصة النهائية:

• استخدم لغة واضحة وبسيطة.
• تأكد من تضمين جميع المعلومات الضرورية.
• احصل على توقيع كلا الطرفين على المخالصة.

Delivering Strategic Human Resource Management

خلال الفترة من 2001 وحتى 2004، بدأت الشركات تعطي اهتماماً كبيراً بتنظيم وأداء وظائف ادارة الموارد البشرية، وهذا ما يوصف بإدارة الموارد البشرية الاستراتيجية (SHRM)، والتي كان لها هدفان رئيسيان:

1-    تخفيض التكاليف.

2-    تحقيق أقصى قيمة لوحدات الأعمال بالمنظمة.

وذلك من خلال:

1-    النظر لإدارة الموارد البشرية بوصفها شريكاً استراتيجياً مع الادارة العليا.

2-    سجل الأداء المتوازن التعاوني The Balanced Scorecard Collaborative.

3-    الخدمات الاستشارية الموارد البشرية والمخزون الفكري للشركة.

4-    ظهور برامج تخطيط موارد المنظمة Enterprise resource planning (ERP) software.

كل هذه العوامل ساهم في الاستثمار في مجال القدرات والبنية التحتية والتعلم التنظيمي بشكل عام، وقياس رأس المال البشري على وجه الخصوص.

على الرغم من أن هناك عدد كبير من المقالات الهامة التي تناولت الدور الذي ينبغي أن تقوم به إدارة الموارد البشرية، لكن هناك اهتمام أكبر بالمتطلبات اللازمة لكي تصبح الموارد البشرية شريكاً استراتيجياً، ويمكن القول أنه.. إذا قام قادة الموارد البشرية بدورهم كشركاء استراتيجيين، فهذا يتطلب منهم اتقان العديد من المهارات في العديد من المجالات.

في هذه الورقة سيتم استعراض العديد من أفضل الممارسات لتنفيذ نموذج الموارد البشرية كشريك استراتيجي، مع التركيز على المهارات والقدرات اللازمة لقادة الموارد البشرية لكي تلعب ادارة الموارد البشرية دورها الاستراتيجي بنجاح.

ولكن اتقان هذه القدرات والمهارات يعد نصف المعادلة فقط: فالأمر الهام لإمكانية أن تصبح ادارة الموارد البشرية شريك استراتيجي يتمثل في استعداد المديرين التنفيذيين لقبول الدور الاستراتيجي للموارد البشرية، وهكذا من خلال هذه الورقة سيتم أيضا استكشاف تصورات المديرين التنفيذيين للدور الجديدة للموارد البشرية، وماذا يريدون من قادة الموارد البشرية؟

تطورا دارة الموارد البشرية   The Evolution of Human Resources:

في نهاية القرن العشرين، كانت الموارد البشرية لها ممارسات تكتيكية وممارسات استراتيجية.

 الجانب التكتيكي كان يمارس على نطاق واسع وبشكل أعمق. قبل الحرب العالمية الثانية، كانت الموارد البشرية (المعروفة أيضاً باسم الأفرادpersonnel) الوظيفة الإدارية المسؤولة عن التوظيف وانهاء الخدمة، والتعويض، والمرتبات، والاستحقاقات، والممارسات التكتيكية اللازمة لتوظيف الأيدي العاملة الصناعية، وكانت المنظمات تنظر للموارد البشرية باعتبارها وظيفة منخفضة المخاطر والعائد ويمكن قياس أداءها بسهولة من خلال مؤشرات يمكن قياسها مثل التعويض الإجمالي، معدل دوران العمل، والتكلفة لكل موظف، سلوكيات واتجاهات العاملين.

لكن ببساطة.. كانت الممارسات التكتيكية للموارد البشرية أكثر تعقيدا وصعوبة، فظهور القواعد الحكومية التي تنظم علاقة العمل خلال الحرب العالمية الثانية شجع الشركات على إقامة قسم العلاقات الصناعية أعيدت تسميتها فيما بعد بالعلاقات الإنسانية وأخيرا بالموارد البشرية، ادارة الموارد البشرية كانت احدى الوظائف الإدارية والرقابية التي تم اضافتها إلى وحدات الأعمال خلال إعادة هيكلة الشركات في الربع الثالث من القرن العشرين. وعادة ما كان يتبع اخصائي الموارد البشرية للمديرين التنفيذيين في وحدات الأعمال وكانوا يلعبون دوراً محدوداً في تنفيذ استراتيجية.

في الواقع، كثيراً ما كان ينظر للموارد البشرية على أنها عبء، أيضاً العديد من مدراء العموم كإنو غير فعالين أو غير مؤهلين للتعامل مع القضايا الأساسية للموارد البشرية، على سبيل المثال: محاولات السيطرة على التكاليف من خلال الاستعانة بالعمالة المؤقتة أدى إلى ارتفاع تكاليف التدريب، وزيادة معدل دوران العمل، وانخفاض جودة خدمة العملاء.

وكان الوضع غير ذلك في شركة جنرال إلكتريك GE، وهي شركة تتبنى ثقافة الجدارة في قياس الأداء، ويمثل بناء القادة أولوية عليا في شركة جنرال الكتريك GE، ومنذ البداية كانت الشركة تعطي اهتمام كبير بإدارة الموارد البشرية والنظم والعمليات الخاصة بها كأداة استراتيجية تساعد شركة جنرال الكتريك لأن تصبح شركة رائدة.

في منتصف الخمسينيات، قدمت شركة جنرال الكتريك، أول جامعة للشركات وسميت Croton Ville. في هذا الوقت أنفقت شركة جنرال الكتريك 40 مليون دولار (10 % من أرباحها قبل خصم الضرائب) سنوياً على إدارة التعليم، بعد ذلك بوقت قصير قدمت شركة جنرال الكتريك نظام كبير للشركات يسمى Session C لتشجيع الحوار المتواصل للاهتمام بالمسار الوظيفي للمديرين واحتياجات التطوير الوظيفي.

شركة جنرال الكتريك كانت من أوائل الشركات التي كان تركيزها الاستراتيجي على رأس المال البشري، في حين أن معظم الشركات كانت تنظر للعاملين كتكلفة ينبغي تقليلها وللقيادة باعتبارها مزايا موجودة.

الموجة الأولى من الادارة الاستراتيجية للموارد البشرية SHRM: إدارة رأس المال البشري والتدريب المهني

The First Wave of SHRM: Human-Capital Management and Executive Training

اجتذبت إدارة رأس المال البشري الاهتمام الأكاديمي في الستينيات والسبعينيات، ولكن الأخصائيين فقط هم الذين أعادوا النظر في ادارة الموارد البشرية بشكل ملحوظ في الثمانينيات، استجابة لمحاولات تخفيض تكاليف المنظمة والجهود المبذولة لتعظيم قيمة الأصول غير الملموسة كالمعرفة والابتكار، ورأس المال البشري.

وكانت أداة التقييم الرئيسية خلال الموجة الأولى من الادارة الاستراتيجية للموارد البشرية تتمثل في مؤشرات قياس أداء الموارد البشرية من خلال المقارنة مع شركات أخرى.

ركز أخصائيين الموارد البشرية بصورة متزايدة على العثور على الأشخاص المناسبين، والحصول على والاحتفاظ بالمواهب العالية، والسعي نحو التنوع. في ظل ذلك، بدأت شركات تنظر للتعلم باعتباره الأداة الرئيسية لتحقيق أهداف هذه الشركات، وقامت الشركات باستثمارات كبيرة في برامج التدريب المهنية، بل وأنشأت العديد من الجامعات للشركات الخاصة بها. ويوضح ذلك رئيس جامعة شركة تويوتا قائلاً: " في جامعة تويوتا، فإننا نرى أن جميع كبار المديرين التنفيذيين ورؤساء الأقسام ننظر إليهم كعملاء داخليين، وعلينا أن نعمل كمستشارين في محاولة لتلبية احتياجاتهم في العمل". في شركة جنرال الكتريك، غيرت الإدارة من أسلوب المشاركة في الدورات التدريبية في جامعة Croton Ville من كونها بالأقدمية الى نوع من المكافأة.

يتمثل التحدي الرئيسي بالنسبة للموارد البشرية في المواءمة بين برامج التنمية الإدارية واحتياجات العمل المحددة. هذا يستلزم إجراء التقييمات الداخلية لتلك الاحتياجات، والعمل مع مقدمي الخدمات الداخلية والخارجية بشأن أفضل السبل لتوجيه وتشجيع التغيير التنظيمي لمصلحة المنظمة.

في حالة برامج التعليم المهنية، وضع المحتوى التعليمي المطلوب في شكل دراسات حالة مستهدفة أصبح أداة ثمينة للتعلم. كان هناك جدل دائم حول المزايا النسبية للمدربين في الداخليين، والخبراء الاستشاريين الخارجيين أو الأكاديميين، ومزيج من الاثنين. بعض الشركات استخدمت خبرات التعلم من الداخل. على سبيل المثال، Goldman Sachs London، عين رئيس كلية Business School INSEAD لإدارة الأعمال كعضو مجلس الادارة المنتدب للتركيز على تنمية المهارات القيادية في عام 2000.

الموجة الثانية من الادارة الاستراتيجية للموارد البشرية SHRM: الشراكة الاستراتيجية

The Second Wave of Strategic HR: Strategic Partnership

الموجة الثانية من استراتيجية الموارد البشرية (التي تسمى أحيانا الدور الجديد للموارد البشرية) قدمت في أواخر الثمانينيات:

·        مفهوم الدور المركزي للموارد البشرية في تنفيذ استراتيجية الشركة

·        تكنولوجيا تخطيط موارد المنظمات enterprise resource planning (ERP)   

·        وأخيراً سجل الأداء المتوازن Balanced Scorecard

 فالوصول إلى الآلات والمعدات ليست [ما يميز الشركات عن بعضها البعض] ولكن [القدرة] على استخدامها بفعالية، كما أكد بعض الخبراء "أن الشركة التي فقدت جميع معداتها، لكنها أبقت على مهارات ومعارف قوتها العاملة قد تعود للعمل بسرعة نسبياً، بينما الشركة التي فقدت قوتها العاملة، في حين احتفظت بمعداتها، فلن تعود أبداً".

تبين من دراسة أجريت عام 1998، أن 35 % من القرارات الاستثمارية للمحللين الماليين تم اتخاذها بناءات على معلومات غير مالية. كما هو موضح بشكل 1 التالي:

شكل 1 ترتيب أهمية العوامل الغير مالية من قبل المحللين الماليين

في ظل الأدوات والأولويات الجديدة، بدأ التصور السائد لدور الموارد البشرية يتحول وفقا لذلك الى دور المخطط أو أداة أو وكيل التغيير، وذلك من خلال النظر لإدارة الموارد البشرية كشريك اداري 'business partner' مع الادارة العليا تسعى الى اشباع حاجات العملاء والبحث عن وسائل تعظيم القيمة المقدمة للعملاء.
يتطلب التصور الجديد للموارد البشرية بعض الأدوار الموسعة مثل

·        القيادة leadership

·        تنمية المواهب talent development

·        تعزيز التعلم التنظيمي promotion of organizational learning

·        تخطيط التعاقب الوظيفي succession planning

·        نشر المعرفة الإدارية وخاصة الجديدة dissemination of knowledge-especially new managerial

·        الممارسات القيادية leadership practices

التركيز على الموارد البشرية جعلها تتحول إلى الميدان الاستراتيجي، وأصبح المجال أكثر تمايزاً وتنوعاً، وهكذا سنحت الفرصة لأخصائيين الموارد البشرية للعمل كمستشارين داخليين، والمشاركة في تحمل المسؤولية عن حل المشاكل الادارية مع المديرين التنفيذيين؛ تنعكس الأدوار الجديدة في مسميات جديدة مثل:

·        مدير العلاقات relationship manager

·        مستشار تقديم الحلول    solutions consultant

·        مستشار التغيير    change consultant

الممارسين لهذه المجموعة غير المتجانسة من الأدوار الاستراتيجية يطلق عليهم مصطلح عام مديري ادارة الموارد البشرية الاستراتيجية (SHRMs). جميع الأدوار التي يقوم بها أخصائيين الموارد البشرية، بما في ذلك:

·        مدير البرامج المعقدة للموارد البشرية administrator of complex HR programs

·        نصير الموظفين   employee champion

·        وكيل التغيير التنظيمي organizational change agent

·        بالإضافة الى الدور الجديد كشريك استراتيجي strategic partner

بالنظر للأبعاد القديمة لمسؤولياتهم نجد أن توسيع هذا الدور كان من أمر منطقي، وربما لا مفر منه، ويوضح ذلك شكل 2 التالي:

شكل 2 الدور الجديد لإدارة الموارد البشرية

في ظل هذه الأدوار الجديدة للموارد البشرية بدأ القادة في البحث عن موظفين للعمل بإدارة الموارد البشرية لديهم خبرة تشغيلية بالإضافة الى الحصول على درجة الماجستير المهني MBAs، بعض الشركات بدأت تعيين المديرين التنفيذيين كمديرين لإدارة الموارد البشرية، أو القيام بمهمة رئيس الموارد البشرية كجزء من المسار الوظيفي للمدير العام في المستقبل. وعلاوة على ذلك، بعض الشركات جعلت مدير الموارد البشرية ضمن فريق الادارة العليا ويتبع رئيس مجلس الادارة مباشرة، المساهمة الرئيسية للموارد البشرية في تغيير هذا النموذج كان أحد المداخل إلى التنسيق مع الأنظمة الأخرى حول ممارسات الموارد البشرية المتعلقة بـ:

·        تصميم الهياكل التنظيمية.

·        وضع الأدوار التي قدمت تحسينات ملموسة في الأداء.

·        تنمية المهارات القيادية.

·        الاستفادة من رأس المال البشري.

·        كفاءة العمليات.

·        الجودة الشاملة.

ادارة الموارد البشرية الاستراتيجية تتطلب الانجازات الاستراتيجية التالية:

·        وضع إجراءات ونتائج الموارد البشرية التي تساعد على تنفيذ استراتيجية الشركة.

·        إظهار التوافق مع هذه الاستراتيجية.

·        تحفيز السلوك الاستراتيجي من جانب الموظفين.

·        أن تساعد بصورة مباشرة في تنفيذ استراتيجية الشركة.

من خلال فهم كيف ساهمت البحوث والتطوير R&D في استراتيجية الشركة، على سبيل المثال، يمكن لمدير الموارد البشرية توليد أفكار لتشجيع البحوث والتطوير R&D في تحقيق النجاح لوحدات الأعمال، مثل أنظمة الحوافز والمكافأة التي تشجع الابتكار واعطاء حوافز لعمل البحوث والتطوير R&D من أجل تقليل معدل دوران العمل.

زيادة قيمة الموارد البشرية Increasing HR's Value:

كما كان من المتوقع في التسعينيات فقد زادت القيمة المقدمة من الموارد البشرية، أصبحت عمليات الموارد البشرية أصغر حجما وأكثر كفاءة، ولا سيما في أعقاب الكساد الذي حدث في بداية العقد القادم، قامت عديد من الشركات بإعادة هيكلة ادارات الموارد البشرية بشكل كبير.

 في عام 2004، قامت احدى الدراسات بعمل مسح لعمليات الموارد البشرية في 110 من الشركات الأمريكية، توصلت الدراسة الى:

·        تعرضت الموارد البشرية في 76% من الشركات لضغوط لخفض تكاليفها.

·        خفضت 75% من الشركات عدد موظفيها.

·        قامت 52% من الشركات بإعادة تصميم عملياتها.

·        خططت 72% من الشركات لتوظيف مزيد من الاستثمارات في مجال التكنولوجيا.

لتحقيق الهدف المزدوج المتمثل في تمكين وحدات الأعمال وتحقيق وفورات في التكلفة، بدأت العديد من الشركات اتباع المركزية centralizing، وفي بعض الأحيان الاستعانة بمصادر خارجية (الاسناد للغير) outsourcing للقيام بالجانب التكتيكي لوظيفة ادارة الموارد البشرية وتحقيق اللامركزية decentralizing في الجانب الاستراتيجي.

لتعزيز الجانب التكتيكي للموارد البشرية، غالباً ما حولت الشركات تلك المهام إلى برامج على شبكات داخلية intranet-driven self-service platforms أو مراكز الاتصال call centres، أو اسناد تلك المهام للغير، وذلك بهدف ترشيد إدارة الموارد البشرية المتبقية للمساعدة في تنفيذ الاستراتيجية. زادت نسبة الشركات التي استعانت بمصادر خارجية لوظيفة أو أكثر من وظائف الموارد البشرية من 58% في عام 1999 إلى 74% في عام 2001، وتوقع الباحثون زيادة في الإنفاق على الاستعانة بمصادر خارجية لخدمات الموارد البشرية من 17 مليون دولار في عام 2002 إلى 327 مليون دولار بحلول عام 2006.

نتيجة لتقليص حجم العملياتdownsizing أو الاستعانة بمصادر خارجية outsourcing للقيام بوظائف الموارد البشرية، يمكن للشركات تنفيذ الجانب الاستراتيجي للموارد البشرية في هياكل أكثر تمايزا. كثير من الشركات أسندت ادارة الموارد البشرية الاستراتيجية SHRMs إلى وحدات أعمال محددة. ومن الأمثلة على ذلك هو إعادة هيكلة ادارة الموارد البشرية لشركة Goldman Sachs. قامت الشركة بإعادة تنظيم عمليات الموارد البشرية عن طريق إنشاء مجموعة لإدارة رأس المال البشري، بقيادة مصرفي استثماري رفيع المستوى. المجموعة كانت مكونة من أربع وحدات:

·        المعاملات / الإدارية للموارد البشرية (التعويضات والمنافع).

·        Pine Street (كلية عملية للتدريب تركز على تنمية المهارات القيادية)

·        الاستقطاب recruitment.

·        القيادة العالمية والتنوع العالمي.

وبالمثل شركة كبيرة لإدارة الأموال قامت بعمل تكامل بين وظائف التدريب، والتطوير، والاستقطاب والتعيين. انظر شكل 3 التالي:  

شكل 3 هيكل تنظيمي نموذجي لشركة كبيرة لإدارة الأموال