تقديم إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية

تقديم إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية

Delivering Strategic Human Resource Management

خلال الفترة من 2001 وحتى 2004، بدأت الشركات تعطي اهتماماً كبيراً بتنظيم وأداء وظائف ادارة الموارد البشرية، وهذا ما يوصف بإدارة الموارد البشرية الاستراتيجية (SHRM)، والتي كان لها هدفان رئيسيان:

1-    تخفيض التكاليف.

2-    تحقيق أقصى قيمة لوحدات الأعمال بالمنظمة.

وذلك من خلال:

1-    النظر لإدارة الموارد البشرية بوصفها شريكاً استراتيجياً مع الادارة العليا.

2-    سجل الأداء المتوازن التعاوني The Balanced Scorecard Collaborative.

3-    الخدمات الاستشارية الموارد البشرية والمخزون الفكري للشركة.

4-    ظهور برامج تخطيط موارد المنظمة Enterprise resource planning (ERP) software.

كل هذه العوامل ساهم في الاستثمار في مجال القدرات والبنية التحتية والتعلم التنظيمي بشكل عام، وقياس رأس المال البشري على وجه الخصوص.

على الرغم من أن هناك عدد كبير من المقالات الهامة التي تناولت الدور الذي ينبغي أن تقوم به إدارة الموارد البشرية، لكن هناك اهتمام أكبر بالمتطلبات اللازمة لكي تصبح الموارد البشرية شريكاً استراتيجياً، ويمكن القول أنه.. إذا قام قادة الموارد البشرية بدورهم كشركاء استراتيجيين، فهذا يتطلب منهم اتقان العديد من المهارات في العديد من المجالات.

في هذه الورقة سيتم استعراض العديد من أفضل الممارسات لتنفيذ نموذج الموارد البشرية كشريك استراتيجي، مع التركيز على المهارات والقدرات اللازمة لقادة الموارد البشرية لكي تلعب ادارة الموارد البشرية دورها الاستراتيجي بنجاح.

ولكن اتقان هذه القدرات والمهارات يعد نصف المعادلة فقط: فالأمر الهام لإمكانية أن تصبح ادارة الموارد البشرية شريك استراتيجي يتمثل في استعداد المديرين التنفيذيين لقبول الدور الاستراتيجي للموارد البشرية، وهكذا من خلال هذه الورقة سيتم أيضا استكشاف تصورات المديرين التنفيذيين للدور الجديدة للموارد البشرية، وماذا يريدون من قادة الموارد البشرية؟

تطورا دارة الموارد البشرية   The Evolution of Human Resources:

في نهاية القرن العشرين، كانت الموارد البشرية لها ممارسات تكتيكية وممارسات استراتيجية.

 الجانب التكتيكي كان يمارس على نطاق واسع وبشكل أعمق. قبل الحرب العالمية الثانية، كانت الموارد البشرية (المعروفة أيضاً باسم الأفرادpersonnel) الوظيفة الإدارية المسؤولة عن التوظيف وانهاء الخدمة، والتعويض، والمرتبات، والاستحقاقات، والممارسات التكتيكية اللازمة لتوظيف الأيدي العاملة الصناعية، وكانت المنظمات تنظر للموارد البشرية باعتبارها وظيفة منخفضة المخاطر والعائد ويمكن قياس أداءها بسهولة من خلال مؤشرات يمكن قياسها مثل التعويض الإجمالي، معدل دوران العمل، والتكلفة لكل موظف، سلوكيات واتجاهات العاملين.

لكن ببساطة.. كانت الممارسات التكتيكية للموارد البشرية أكثر تعقيدا وصعوبة، فظهور القواعد الحكومية التي تنظم علاقة العمل خلال الحرب العالمية الثانية شجع الشركات على إقامة قسم العلاقات الصناعية أعيدت تسميتها فيما بعد بالعلاقات الإنسانية وأخيرا بالموارد البشرية، ادارة الموارد البشرية كانت احدى الوظائف الإدارية والرقابية التي تم اضافتها إلى وحدات الأعمال خلال إعادة هيكلة الشركات في الربع الثالث من القرن العشرين. وعادة ما كان يتبع اخصائي الموارد البشرية للمديرين التنفيذيين في وحدات الأعمال وكانوا يلعبون دوراً محدوداً في تنفيذ استراتيجية.

في الواقع، كثيراً ما كان ينظر للموارد البشرية على أنها عبء، أيضاً العديد من مدراء العموم كإنو غير فعالين أو غير مؤهلين للتعامل مع القضايا الأساسية للموارد البشرية، على سبيل المثال: محاولات السيطرة على التكاليف من خلال الاستعانة بالعمالة المؤقتة أدى إلى ارتفاع تكاليف التدريب، وزيادة معدل دوران العمل، وانخفاض جودة خدمة العملاء.

وكان الوضع غير ذلك في شركة جنرال إلكتريك GE، وهي شركة تتبنى ثقافة الجدارة في قياس الأداء، ويمثل بناء القادة أولوية عليا في شركة جنرال الكتريك GE، ومنذ البداية كانت الشركة تعطي اهتمام كبير بإدارة الموارد البشرية والنظم والعمليات الخاصة بها كأداة استراتيجية تساعد شركة جنرال الكتريك لأن تصبح شركة رائدة.

في منتصف الخمسينيات، قدمت شركة جنرال الكتريك، أول جامعة للشركات وسميت Croton Ville. في هذا الوقت أنفقت شركة جنرال الكتريك 40 مليون دولار (10 % من أرباحها قبل خصم الضرائب) سنوياً على إدارة التعليم، بعد ذلك بوقت قصير قدمت شركة جنرال الكتريك نظام كبير للشركات يسمى Session C لتشجيع الحوار المتواصل للاهتمام بالمسار الوظيفي للمديرين واحتياجات التطوير الوظيفي.

شركة جنرال الكتريك كانت من أوائل الشركات التي كان تركيزها الاستراتيجي على رأس المال البشري، في حين أن معظم الشركات كانت تنظر للعاملين كتكلفة ينبغي تقليلها وللقيادة باعتبارها مزايا موجودة.

الموجة الأولى من الادارة الاستراتيجية للموارد البشرية SHRM: إدارة رأس المال البشري والتدريب المهني

The First Wave of SHRM: Human-Capital Management and Executive Training

اجتذبت إدارة رأس المال البشري الاهتمام الأكاديمي في الستينيات والسبعينيات، ولكن الأخصائيين فقط هم الذين أعادوا النظر في ادارة الموارد البشرية بشكل ملحوظ في الثمانينيات، استجابة لمحاولات تخفيض تكاليف المنظمة والجهود المبذولة لتعظيم قيمة الأصول غير الملموسة كالمعرفة والابتكار، ورأس المال البشري.

وكانت أداة التقييم الرئيسية خلال الموجة الأولى من الادارة الاستراتيجية للموارد البشرية تتمثل في مؤشرات قياس أداء الموارد البشرية من خلال المقارنة مع شركات أخرى.

ركز أخصائيين الموارد البشرية بصورة متزايدة على العثور على الأشخاص المناسبين، والحصول على والاحتفاظ بالمواهب العالية، والسعي نحو التنوع. في ظل ذلك، بدأت شركات تنظر للتعلم باعتباره الأداة الرئيسية لتحقيق أهداف هذه الشركات، وقامت الشركات باستثمارات كبيرة في برامج التدريب المهنية، بل وأنشأت العديد من الجامعات للشركات الخاصة بها. ويوضح ذلك رئيس جامعة شركة تويوتا قائلاً: " في جامعة تويوتا، فإننا نرى أن جميع كبار المديرين التنفيذيين ورؤساء الأقسام ننظر إليهم كعملاء داخليين، وعلينا أن نعمل كمستشارين في محاولة لتلبية احتياجاتهم في العمل". في شركة جنرال الكتريك، غيرت الإدارة من أسلوب المشاركة في الدورات التدريبية في جامعة Croton Ville من كونها بالأقدمية الى نوع من المكافأة.

يتمثل التحدي الرئيسي بالنسبة للموارد البشرية في المواءمة بين برامج التنمية الإدارية واحتياجات العمل المحددة. هذا يستلزم إجراء التقييمات الداخلية لتلك الاحتياجات، والعمل مع مقدمي الخدمات الداخلية والخارجية بشأن أفضل السبل لتوجيه وتشجيع التغيير التنظيمي لمصلحة المنظمة.

في حالة برامج التعليم المهنية، وضع المحتوى التعليمي المطلوب في شكل دراسات حالة مستهدفة أصبح أداة ثمينة للتعلم. كان هناك جدل دائم حول المزايا النسبية للمدربين في الداخليين، والخبراء الاستشاريين الخارجيين أو الأكاديميين، ومزيج من الاثنين. بعض الشركات استخدمت خبرات التعلم من الداخل. على سبيل المثال، Goldman Sachs London، عين رئيس كلية Business School INSEAD لإدارة الأعمال كعضو مجلس الادارة المنتدب للتركيز على تنمية المهارات القيادية في عام 2000.

الموجة الثانية من الادارة الاستراتيجية للموارد البشرية SHRM: الشراكة الاستراتيجية

The Second Wave of Strategic HR: Strategic Partnership

الموجة الثانية من استراتيجية الموارد البشرية (التي تسمى أحيانا الدور الجديد للموارد البشرية) قدمت في أواخر الثمانينيات:

·        مفهوم الدور المركزي للموارد البشرية في تنفيذ استراتيجية الشركة

·        تكنولوجيا تخطيط موارد المنظمات enterprise resource planning (ERP)   

·        وأخيراً سجل الأداء المتوازن Balanced Scorecard

 فالوصول إلى الآلات والمعدات ليست [ما يميز الشركات عن بعضها البعض] ولكن [القدرة] على استخدامها بفعالية، كما أكد بعض الخبراء "أن الشركة التي فقدت جميع معداتها، لكنها أبقت على مهارات ومعارف قوتها العاملة قد تعود للعمل بسرعة نسبياً، بينما الشركة التي فقدت قوتها العاملة، في حين احتفظت بمعداتها، فلن تعود أبداً".

تبين من دراسة أجريت عام 1998، أن 35 % من القرارات الاستثمارية للمحللين الماليين تم اتخاذها بناءات على معلومات غير مالية. كما هو موضح بشكل 1 التالي:

شكل 1 ترتيب أهمية العوامل الغير مالية من قبل المحللين الماليين

في ظل الأدوات والأولويات الجديدة، بدأ التصور السائد لدور الموارد البشرية يتحول وفقا لذلك الى دور المخطط أو أداة أو وكيل التغيير، وذلك من خلال النظر لإدارة الموارد البشرية كشريك اداري 'business partner' مع الادارة العليا تسعى الى اشباع حاجات العملاء والبحث عن وسائل تعظيم القيمة المقدمة للعملاء.
يتطلب التصور الجديد للموارد البشرية بعض الأدوار الموسعة مثل

·        القيادة leadership

·        تنمية المواهب talent development

·        تعزيز التعلم التنظيمي promotion of organizational learning

·        تخطيط التعاقب الوظيفي succession planning

·        نشر المعرفة الإدارية وخاصة الجديدة dissemination of knowledge-especially new managerial

·        الممارسات القيادية leadership practices

التركيز على الموارد البشرية جعلها تتحول إلى الميدان الاستراتيجي، وأصبح المجال أكثر تمايزاً وتنوعاً، وهكذا سنحت الفرصة لأخصائيين الموارد البشرية للعمل كمستشارين داخليين، والمشاركة في تحمل المسؤولية عن حل المشاكل الادارية مع المديرين التنفيذيين؛ تنعكس الأدوار الجديدة في مسميات جديدة مثل:

·        مدير العلاقات relationship manager

·        مستشار تقديم الحلول    solutions consultant

·        مستشار التغيير    change consultant

الممارسين لهذه المجموعة غير المتجانسة من الأدوار الاستراتيجية يطلق عليهم مصطلح عام مديري ادارة الموارد البشرية الاستراتيجية (SHRMs). جميع الأدوار التي يقوم بها أخصائيين الموارد البشرية، بما في ذلك:

·        مدير البرامج المعقدة للموارد البشرية administrator of complex HR programs

·        نصير الموظفين   employee champion

·        وكيل التغيير التنظيمي organizational change agent

·        بالإضافة الى الدور الجديد كشريك استراتيجي strategic partner

بالنظر للأبعاد القديمة لمسؤولياتهم نجد أن توسيع هذا الدور كان من أمر منطقي، وربما لا مفر منه، ويوضح ذلك شكل 2 التالي:

شكل 2 الدور الجديد لإدارة الموارد البشرية

في ظل هذه الأدوار الجديدة للموارد البشرية بدأ القادة في البحث عن موظفين للعمل بإدارة الموارد البشرية لديهم خبرة تشغيلية بالإضافة الى الحصول على درجة الماجستير المهني MBAs، بعض الشركات بدأت تعيين المديرين التنفيذيين كمديرين لإدارة الموارد البشرية، أو القيام بمهمة رئيس الموارد البشرية كجزء من المسار الوظيفي للمدير العام في المستقبل. وعلاوة على ذلك، بعض الشركات جعلت مدير الموارد البشرية ضمن فريق الادارة العليا ويتبع رئيس مجلس الادارة مباشرة، المساهمة الرئيسية للموارد البشرية في تغيير هذا النموذج كان أحد المداخل إلى التنسيق مع الأنظمة الأخرى حول ممارسات الموارد البشرية المتعلقة بـ:

·        تصميم الهياكل التنظيمية.

·        وضع الأدوار التي قدمت تحسينات ملموسة في الأداء.

·        تنمية المهارات القيادية.

·        الاستفادة من رأس المال البشري.

·        كفاءة العمليات.

·        الجودة الشاملة.

ادارة الموارد البشرية الاستراتيجية تتطلب الانجازات الاستراتيجية التالية:

·        وضع إجراءات ونتائج الموارد البشرية التي تساعد على تنفيذ استراتيجية الشركة.

·        إظهار التوافق مع هذه الاستراتيجية.

·        تحفيز السلوك الاستراتيجي من جانب الموظفين.

·        أن تساعد بصورة مباشرة في تنفيذ استراتيجية الشركة.

من خلال فهم كيف ساهمت البحوث والتطوير R&D في استراتيجية الشركة، على سبيل المثال، يمكن لمدير الموارد البشرية توليد أفكار لتشجيع البحوث والتطوير R&D في تحقيق النجاح لوحدات الأعمال، مثل أنظمة الحوافز والمكافأة التي تشجع الابتكار واعطاء حوافز لعمل البحوث والتطوير R&D من أجل تقليل معدل دوران العمل.

زيادة قيمة الموارد البشرية Increasing HR's Value:

كما كان من المتوقع في التسعينيات فقد زادت القيمة المقدمة من الموارد البشرية، أصبحت عمليات الموارد البشرية أصغر حجما وأكثر كفاءة، ولا سيما في أعقاب الكساد الذي حدث في بداية العقد القادم، قامت عديد من الشركات بإعادة هيكلة ادارات الموارد البشرية بشكل كبير.

 في عام 2004، قامت احدى الدراسات بعمل مسح لعمليات الموارد البشرية في 110 من الشركات الأمريكية، توصلت الدراسة الى:

·        تعرضت الموارد البشرية في 76% من الشركات لضغوط لخفض تكاليفها.

·        خفضت 75% من الشركات عدد موظفيها.

·        قامت 52% من الشركات بإعادة تصميم عملياتها.

·        خططت 72% من الشركات لتوظيف مزيد من الاستثمارات في مجال التكنولوجيا.

لتحقيق الهدف المزدوج المتمثل في تمكين وحدات الأعمال وتحقيق وفورات في التكلفة، بدأت العديد من الشركات اتباع المركزية centralizing، وفي بعض الأحيان الاستعانة بمصادر خارجية (الاسناد للغير) outsourcing للقيام بالجانب التكتيكي لوظيفة ادارة الموارد البشرية وتحقيق اللامركزية decentralizing في الجانب الاستراتيجي.

لتعزيز الجانب التكتيكي للموارد البشرية، غالباً ما حولت الشركات تلك المهام إلى برامج على شبكات داخلية intranet-driven self-service platforms أو مراكز الاتصال call centres، أو اسناد تلك المهام للغير، وذلك بهدف ترشيد إدارة الموارد البشرية المتبقية للمساعدة في تنفيذ الاستراتيجية. زادت نسبة الشركات التي استعانت بمصادر خارجية لوظيفة أو أكثر من وظائف الموارد البشرية من 58% في عام 1999 إلى 74% في عام 2001، وتوقع الباحثون زيادة في الإنفاق على الاستعانة بمصادر خارجية لخدمات الموارد البشرية من 17 مليون دولار في عام 2002 إلى 327 مليون دولار بحلول عام 2006.

نتيجة لتقليص حجم العملياتdownsizing أو الاستعانة بمصادر خارجية outsourcing للقيام بوظائف الموارد البشرية، يمكن للشركات تنفيذ الجانب الاستراتيجي للموارد البشرية في هياكل أكثر تمايزا. كثير من الشركات أسندت ادارة الموارد البشرية الاستراتيجية SHRMs إلى وحدات أعمال محددة. ومن الأمثلة على ذلك هو إعادة هيكلة ادارة الموارد البشرية لشركة Goldman Sachs. قامت الشركة بإعادة تنظيم عمليات الموارد البشرية عن طريق إنشاء مجموعة لإدارة رأس المال البشري، بقيادة مصرفي استثماري رفيع المستوى. المجموعة كانت مكونة من أربع وحدات:

·        المعاملات / الإدارية للموارد البشرية (التعويضات والمنافع).

·        Pine Street (كلية عملية للتدريب تركز على تنمية المهارات القيادية)

·        الاستقطاب recruitment.

·        القيادة العالمية والتنوع العالمي.

وبالمثل شركة كبيرة لإدارة الأموال قامت بعمل تكامل بين وظائف التدريب، والتطوير، والاستقطاب والتعيين. انظر شكل 3 التالي:  

شكل 3 هيكل تنظيمي نموذجي لشركة كبيرة لإدارة الأموال

هذا الاتجاه لإعادة التنظيم لم يخلو من الانتقاد، حيث لاحظ أحد خبراء الموارد البشرية أن هذا النوع من اللامركزية ينطوي على مخاطر تهرب المديرين التنفيذيين عن مسؤوليتهم في جذب واستبقاء المواهب.

المركزية أو الاستعانة بمصادر خارجية للقيام بالجانب التكتيكي للموارد البشرية:

 Centralizing or Outsourcing Tactical HR

التحدي الرئيسي للاستعانة بمصادر خارجية يتمثل في:

·        تحديد أي الوظائف التي سيتم اسنادها للغير وأي الوظائف سيتم تنفيذها داخل الشركة.

·        ومن الذي يتخذ هذا القرار ادارة الموارد البشرية أو المديرين التنفيذيين على طول خط السلطة.

على الرغم من أن عمليات الاستعانة بمصادر خارجية للموارد البشرية يمكن أن توفر الأموال للشركات من خلال تخفيض التكاليف الإدارية، إلا أنه على الإدارة أن تقوم بالموازنة بين التكاليف والعوائد قبل اتخاذ مثل هذه القرارات، وهذا لا يتعلق فقط بممارسات الموارد البشرية ولكن عموماً بجميع ممارسات الاستعانة بمصادر خارجية، مع ملاحظة أن بعض المديرين التنفيذيين يكون ليس لديهم رغبة في استخدام خدمات مركزية جديدة: وكانوا يريدون الاعتماد على خدمات العاملين بإدارة الموارد البشرية.

بالنسبة للشركات العالمية، في ظل عدم التوافق التكنولوجي والثقافي والاختلاف بين الدول في العمليات يتطلب ضرورة القيام بالجانب التكتيكي بطريقة مركزية، بعض الشركات اضطرت الاحتفاظ بنظام لامركزي للممارسات التكتيكية للموارد البشرية وأحيانا تكون ادارة الموارد البشرية بالشركة ترى أن الاستعانة بمصادر خارجية غير مؤثر مالياً.

يمكن اسناده العمل للغيران خلال طريقتين رئيسيتين:

1-        من خلال توظيف عمالة مؤقته للعمل بالقطعة.

2-        من خلال الاعتماد على مقاول مستقل independent contractor.

والفرق الرئيسي بين الطريقتين هي الطريقة التي تتعامل بها الشركة المسند اليها العمل the client firmمع العمالة: ففي حالة العمالة المؤقتة يكون الإشراف على العمال يومي day-to-day، ولكن في حالة المقاول المستقل فانهم يهتمون اساسا بقيمة المنتج النهائي.
Baron and Kreps يستعرضان ثلاث أنواع من العوامل التي ينبغي أن تأخذها المنظمات في الاعتبار عند تحديد متى يكون من المناسب الاستعانة بمصادر خارجية وهي: العوامل الاجرائية والاجتماعية والإدارية. انظر شكل 4.

شكل 4 عندما يكون من المناسب الاستعانة بمصادر خارجية

وبصفة عامة، من المفيد استخدام موظفي الشركة بدلاً من الاستعانة بمصادر خارجية عندما تكون المرونة التعاقدية هامة لأداء المنظمة. حيث أن موظفي الشركة:

·        يكون لديهم التزام راسخ لتكوين شبكات مع زملائه.

·        جديرين بالحصول على برامج التدريب والتطوير.

·        لديهم استعداد للعمل في مشاريع غير جذابة أحيانا على أمل الحصول على تعويضات في المستقبل.

 ويرى كل من Baron and Kreps، أن موظفي الشركة يعتبرون أحد أنواع رأس المال المملوكة للشركة، على سبيل المثال، شبكات الاتصالات في الشركة تتطلب فترات طويلة من العمل في الشركة.

مع ذلك يرى كل منهما، أن الاستعانة بمصادر خارجية لأداء الأعمال يسمح بمزيد من المرونة في مستويات التوظيف. في بعض الأحيان، على سبيل المثال، أنه من الأسهل الاستعانة بالعمالة المؤقتة لأداء مهام محددة بدلاً من الاعتماد على الموظفين الدائمين الذين لديهم معرفة بالوظائف داخل الشركة.

الاعتبارات الاجتماعية يجب أيضا أن تؤخذ في الاعتبار عند الاستعانة بمصادر خارجية. "حيث أن كون الفرد موظف في شركة يمنحه المكانة الاجتماعية، و "العضوية" في هذه الشركة، ويرى كل من Baron and Kreps أن موظفي الشركة يكونوا أكثر ولاءات من هم من عمال التابعين للمصادر خارجية، وأكثر اهتماماً برفاهية الآخرين في المنظمة. وبالتالي، تكون الاستعانة بمصادر خارجية غير ملائمة بالنسبة للمشروعات التي تتطلب درجة عالية من الثقة والتعاون وروح الفريق، وعندما يحتاج العاملين للوصول إلى معلومات متعلقة بالملكية.

عندما تكون جودة العمل أقل أهمية، وعندما يمكن للمديرين ترتيب تعويضات خارجية، تقل مشاكل الاستعانة بمصادر خارجية.

أخيراً هناك اعتبارات إدارية يجب اخذها في الاعتبار عند اتخاذ قرار الاستعانة بمصادر خارجية، وغالبا ما تكون فعالة في المفاضلة بين الاعتماد على مقاول مستقل أو عمالة مؤقتة، وحتى عندما تدفع الشركات رسوم لمقاول مستقل، فإنها تتجنب تكاليف الاستقطاب والتدريب وإدارة العمالة المؤقتة.

يمكن أيضا أن يكون من المفيد الاستعانة بمصادر خارجية للأعمال التي تتطلب:

(1)   المهارات التي تستخدمها الشركة بطريقة غير متكررة أو التي تقدم مشاكلة كبيرة

(2)   العمالة ذات التخصص قليل الاستخدام في الشركة.

(3)   المهام التي لا ترغب في الإدارة القيام بها، وذلك إما لأن الأنشطة قد تكون قليلة الأهمية أو تتطلب معرفة خاصة غير متوفرة للإدارة.

قام كل من Baron and Kreps بتقديم مخطط عام في شكل مصفوفة 2×2 لتحديد متى تكون الاستعانة بمصادر خارجية مناسبة (انظر شكل 5).

شكل 5 مخطط لتقييم مدى مناسبة الاستعانة بمصادر خارجية: