تقديم إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية

تقديم إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية

Delivering Strategic Human Resource Management

خلال الفترة من 2001 وحتى 2004، بدأت الشركات تعطي اهتماماً كبيراً بتنظيم وأداء وظائف ادارة الموارد البشرية، وهذا ما يوصف بإدارة الموارد البشرية الاستراتيجية (SHRM)، والتي كان لها هدفان رئيسيان:

1-    تخفيض التكاليف.

2-    تحقيق أقصى قيمة لوحدات الأعمال بالمنظمة.

وذلك من خلال:

1-    النظر لإدارة الموارد البشرية بوصفها شريكاً استراتيجياً مع الادارة العليا.

2-    سجل الأداء المتوازن التعاوني The Balanced Scorecard Collaborative.

3-    الخدمات الاستشارية الموارد البشرية والمخزون الفكري للشركة.

4-    ظهور برامج تخطيط موارد المنظمة Enterprise resource planning (ERP) software.

كل هذه العوامل ساهم في الاستثمار في مجال القدرات والبنية التحتية والتعلم التنظيمي بشكل عام، وقياس رأس المال البشري على وجه الخصوص.

على الرغم من أن هناك عدد كبير من المقالات الهامة التي تناولت الدور الذي ينبغي أن تقوم به إدارة الموارد البشرية، لكن هناك اهتمام أكبر بالمتطلبات اللازمة لكي تصبح الموارد البشرية شريكاً استراتيجياً، ويمكن القول أنه.. إذا قام قادة الموارد البشرية بدورهم كشركاء استراتيجيين، فهذا يتطلب منهم اتقان العديد من المهارات في العديد من المجالات.

في هذه الورقة سيتم استعراض العديد من أفضل الممارسات لتنفيذ نموذج الموارد البشرية كشريك استراتيجي، مع التركيز على المهارات والقدرات اللازمة لقادة الموارد البشرية لكي تلعب ادارة الموارد البشرية دورها الاستراتيجي بنجاح.

ولكن اتقان هذه القدرات والمهارات يعد نصف المعادلة فقط: فالأمر الهام لإمكانية أن تصبح ادارة الموارد البشرية شريك استراتيجي يتمثل في استعداد المديرين التنفيذيين لقبول الدور الاستراتيجي للموارد البشرية، وهكذا من خلال هذه الورقة سيتم أيضا استكشاف تصورات المديرين التنفيذيين للدور الجديدة للموارد البشرية، وماذا يريدون من قادة الموارد البشرية؟

تطورا دارة الموارد البشرية   The Evolution of Human Resources:

في نهاية القرن العشرين، كانت الموارد البشرية لها ممارسات تكتيكية وممارسات استراتيجية.

 الجانب التكتيكي كان يمارس على نطاق واسع وبشكل أعمق. قبل الحرب العالمية الثانية، كانت الموارد البشرية (المعروفة أيضاً باسم الأفرادpersonnel) الوظيفة الإدارية المسؤولة عن التوظيف وانهاء الخدمة، والتعويض، والمرتبات، والاستحقاقات، والممارسات التكتيكية اللازمة لتوظيف الأيدي العاملة الصناعية، وكانت المنظمات تنظر للموارد البشرية باعتبارها وظيفة منخفضة المخاطر والعائد ويمكن قياس أداءها بسهولة من خلال مؤشرات يمكن قياسها مثل التعويض الإجمالي، معدل دوران العمل، والتكلفة لكل موظف، سلوكيات واتجاهات العاملين.

لكن ببساطة.. كانت الممارسات التكتيكية للموارد البشرية أكثر تعقيدا وصعوبة، فظهور القواعد الحكومية التي تنظم علاقة العمل خلال الحرب العالمية الثانية شجع الشركات على إقامة قسم العلاقات الصناعية أعيدت تسميتها فيما بعد بالعلاقات الإنسانية وأخيرا بالموارد البشرية، ادارة الموارد البشرية كانت احدى الوظائف الإدارية والرقابية التي تم اضافتها إلى وحدات الأعمال خلال إعادة هيكلة الشركات في الربع الثالث من القرن العشرين. وعادة ما كان يتبع اخصائي الموارد البشرية للمديرين التنفيذيين في وحدات الأعمال وكانوا يلعبون دوراً محدوداً في تنفيذ استراتيجية.

في الواقع، كثيراً ما كان ينظر للموارد البشرية على أنها عبء، أيضاً العديد من مدراء العموم كإنو غير فعالين أو غير مؤهلين للتعامل مع القضايا الأساسية للموارد البشرية، على سبيل المثال: محاولات السيطرة على التكاليف من خلال الاستعانة بالعمالة المؤقتة أدى إلى ارتفاع تكاليف التدريب، وزيادة معدل دوران العمل، وانخفاض جودة خدمة العملاء.

وكان الوضع غير ذلك في شركة جنرال إلكتريك GE، وهي شركة تتبنى ثقافة الجدارة في قياس الأداء، ويمثل بناء القادة أولوية عليا في شركة جنرال الكتريك GE، ومنذ البداية كانت الشركة تعطي اهتمام كبير بإدارة الموارد البشرية والنظم والعمليات الخاصة بها كأداة استراتيجية تساعد شركة جنرال الكتريك لأن تصبح شركة رائدة.

في منتصف الخمسينيات، قدمت شركة جنرال الكتريك، أول جامعة للشركات وسميت Croton Ville. في هذا الوقت أنفقت شركة جنرال الكتريك 40 مليون دولار (10 % من أرباحها قبل خصم الضرائب) سنوياً على إدارة التعليم، بعد ذلك بوقت قصير قدمت شركة جنرال الكتريك نظام كبير للشركات يسمى Session C لتشجيع الحوار المتواصل للاهتمام بالمسار الوظيفي للمديرين واحتياجات التطوير الوظيفي.

شركة جنرال الكتريك كانت من أوائل الشركات التي كان تركيزها الاستراتيجي على رأس المال البشري، في حين أن معظم الشركات كانت تنظر للعاملين كتكلفة ينبغي تقليلها وللقيادة باعتبارها مزايا موجودة.

الموجة الأولى من الادارة الاستراتيجية للموارد البشرية SHRM: إدارة رأس المال البشري والتدريب المهني

The First Wave of SHRM: Human-Capital Management and Executive Training

اجتذبت إدارة رأس المال البشري الاهتمام الأكاديمي في الستينيات والسبعينيات، ولكن الأخصائيين فقط هم الذين أعادوا النظر في ادارة الموارد البشرية بشكل ملحوظ في الثمانينيات، استجابة لمحاولات تخفيض تكاليف المنظمة والجهود المبذولة لتعظيم قيمة الأصول غير الملموسة كالمعرفة والابتكار، ورأس المال البشري.

وكانت أداة التقييم الرئيسية خلال الموجة الأولى من الادارة الاستراتيجية للموارد البشرية تتمثل في مؤشرات قياس أداء الموارد البشرية من خلال المقارنة مع شركات أخرى.

ركز أخصائيين الموارد البشرية بصورة متزايدة على العثور على الأشخاص المناسبين، والحصول على والاحتفاظ بالمواهب العالية، والسعي نحو التنوع. في ظل ذلك، بدأت شركات تنظر للتعلم باعتباره الأداة الرئيسية لتحقيق أهداف هذه الشركات، وقامت الشركات باستثمارات كبيرة في برامج التدريب المهنية، بل وأنشأت العديد من الجامعات للشركات الخاصة بها. ويوضح ذلك رئيس جامعة شركة تويوتا قائلاً: " في جامعة تويوتا، فإننا نرى أن جميع كبار المديرين التنفيذيين ورؤساء الأقسام ننظر إليهم كعملاء داخليين، وعلينا أن نعمل كمستشارين في محاولة لتلبية احتياجاتهم في العمل". في شركة جنرال الكتريك، غيرت الإدارة من أسلوب المشاركة في الدورات التدريبية في جامعة Croton Ville من كونها بالأقدمية الى نوع من المكافأة.

يتمثل التحدي الرئيسي بالنسبة للموارد البشرية في المواءمة بين برامج التنمية الإدارية واحتياجات العمل المحددة. هذا يستلزم إجراء التقييمات الداخلية لتلك الاحتياجات، والعمل مع مقدمي الخدمات الداخلية والخارجية بشأن أفضل السبل لتوجيه وتشجيع التغيير التنظيمي لمصلحة المنظمة.

في حالة برامج التعليم المهنية، وضع المحتوى التعليمي المطلوب في شكل دراسات حالة مستهدفة أصبح أداة ثمينة للتعلم. كان هناك جدل دائم حول المزايا النسبية للمدربين في الداخليين، والخبراء الاستشاريين الخارجيين أو الأكاديميين، ومزيج من الاثنين. بعض الشركات استخدمت خبرات التعلم من الداخل. على سبيل المثال، Goldman Sachs London، عين رئيس كلية Business School INSEAD لإدارة الأعمال كعضو مجلس الادارة المنتدب للتركيز على تنمية المهارات القيادية في عام 2000.

الموجة الثانية من الادارة الاستراتيجية للموارد البشرية SHRM: الشراكة الاستراتيجية

The Second Wave of Strategic HR: Strategic Partnership

الموجة الثانية من استراتيجية الموارد البشرية (التي تسمى أحيانا الدور الجديد للموارد البشرية) قدمت في أواخر الثمانينيات:

·        مفهوم الدور المركزي للموارد البشرية في تنفيذ استراتيجية الشركة

·        تكنولوجيا تخطيط موارد المنظمات enterprise resource planning (ERP)   

·        وأخيراً سجل الأداء المتوازن Balanced Scorecard

 فالوصول إلى الآلات والمعدات ليست [ما يميز الشركات عن بعضها البعض] ولكن [القدرة] على استخدامها بفعالية، كما أكد بعض الخبراء "أن الشركة التي فقدت جميع معداتها، لكنها أبقت على مهارات ومعارف قوتها العاملة قد تعود للعمل بسرعة نسبياً، بينما الشركة التي فقدت قوتها العاملة، في حين احتفظت بمعداتها، فلن تعود أبداً".

تبين من دراسة أجريت عام 1998، أن 35 % من القرارات الاستثمارية للمحللين الماليين تم اتخاذها بناءات على معلومات غير مالية. كما هو موضح بشكل 1 التالي:

شكل 1 ترتيب أهمية العوامل الغير مالية من قبل المحللين الماليين

في ظل الأدوات والأولويات الجديدة، بدأ التصور السائد لدور الموارد البشرية يتحول وفقا لذلك الى دور المخطط أو أداة أو وكيل التغيير، وذلك من خلال النظر لإدارة الموارد البشرية كشريك اداري 'business partner' مع الادارة العليا تسعى الى اشباع حاجات العملاء والبحث عن وسائل تعظيم القيمة المقدمة للعملاء.
يتطلب التصور الجديد للموارد البشرية بعض الأدوار الموسعة مثل

·        القيادة leadership

·        تنمية المواهب talent development

·        تعزيز التعلم التنظيمي promotion of organizational learning

·        تخطيط التعاقب الوظيفي succession planning

·        نشر المعرفة الإدارية وخاصة الجديدة dissemination of knowledge-especially new managerial

·        الممارسات القيادية leadership practices

التركيز على الموارد البشرية جعلها تتحول إلى الميدان الاستراتيجي، وأصبح المجال أكثر تمايزاً وتنوعاً، وهكذا سنحت الفرصة لأخصائيين الموارد البشرية للعمل كمستشارين داخليين، والمشاركة في تحمل المسؤولية عن حل المشاكل الادارية مع المديرين التنفيذيين؛ تنعكس الأدوار الجديدة في مسميات جديدة مثل:

·        مدير العلاقات relationship manager

·        مستشار تقديم الحلول    solutions consultant

·        مستشار التغيير    change consultant

الممارسين لهذه المجموعة غير المتجانسة من الأدوار الاستراتيجية يطلق عليهم مصطلح عام مديري ادارة الموارد البشرية الاستراتيجية (SHRMs). جميع الأدوار التي يقوم بها أخصائيين الموارد البشرية، بما في ذلك:

·        مدير البرامج المعقدة للموارد البشرية administrator of complex HR programs

·        نصير الموظفين   employee champion

·        وكيل التغيير التنظيمي organizational change agent

·        بالإضافة الى الدور الجديد كشريك استراتيجي strategic partner

بالنظر للأبعاد القديمة لمسؤولياتهم نجد أن توسيع هذا الدور كان من أمر منطقي، وربما لا مفر منه، ويوضح ذلك شكل 2 التالي:

شكل 2 الدور الجديد لإدارة الموارد البشرية

في ظل هذه الأدوار الجديدة للموارد البشرية بدأ القادة في البحث عن موظفين للعمل بإدارة الموارد البشرية لديهم خبرة تشغيلية بالإضافة الى الحصول على درجة الماجستير المهني MBAs، بعض الشركات بدأت تعيين المديرين التنفيذيين كمديرين لإدارة الموارد البشرية، أو القيام بمهمة رئيس الموارد البشرية كجزء من المسار الوظيفي للمدير العام في المستقبل. وعلاوة على ذلك، بعض الشركات جعلت مدير الموارد البشرية ضمن فريق الادارة العليا ويتبع رئيس مجلس الادارة مباشرة، المساهمة الرئيسية للموارد البشرية في تغيير هذا النموذج كان أحد المداخل إلى التنسيق مع الأنظمة الأخرى حول ممارسات الموارد البشرية المتعلقة بـ:

·        تصميم الهياكل التنظيمية.

·        وضع الأدوار التي قدمت تحسينات ملموسة في الأداء.

·        تنمية المهارات القيادية.

·        الاستفادة من رأس المال البشري.

·        كفاءة العمليات.

·        الجودة الشاملة.

ادارة الموارد البشرية الاستراتيجية تتطلب الانجازات الاستراتيجية التالية:

·        وضع إجراءات ونتائج الموارد البشرية التي تساعد على تنفيذ استراتيجية الشركة.

·        إظهار التوافق مع هذه الاستراتيجية.

·        تحفيز السلوك الاستراتيجي من جانب الموظفين.

·        أن تساعد بصورة مباشرة في تنفيذ استراتيجية الشركة.

من خلال فهم كيف ساهمت البحوث والتطوير R&D في استراتيجية الشركة، على سبيل المثال، يمكن لمدير الموارد البشرية توليد أفكار لتشجيع البحوث والتطوير R&D في تحقيق النجاح لوحدات الأعمال، مثل أنظمة الحوافز والمكافأة التي تشجع الابتكار واعطاء حوافز لعمل البحوث والتطوير R&D من أجل تقليل معدل دوران العمل.

زيادة قيمة الموارد البشرية Increasing HR's Value:

كما كان من المتوقع في التسعينيات فقد زادت القيمة المقدمة من الموارد البشرية، أصبحت عمليات الموارد البشرية أصغر حجما وأكثر كفاءة، ولا سيما في أعقاب الكساد الذي حدث في بداية العقد القادم، قامت عديد من الشركات بإعادة هيكلة ادارات الموارد البشرية بشكل كبير.

 في عام 2004، قامت احدى الدراسات بعمل مسح لعمليات الموارد البشرية في 110 من الشركات الأمريكية، توصلت الدراسة الى:

·        تعرضت الموارد البشرية في 76% من الشركات لضغوط لخفض تكاليفها.

·        خفضت 75% من الشركات عدد موظفيها.

·        قامت 52% من الشركات بإعادة تصميم عملياتها.

·        خططت 72% من الشركات لتوظيف مزيد من الاستثمارات في مجال التكنولوجيا.

لتحقيق الهدف المزدوج المتمثل في تمكين وحدات الأعمال وتحقيق وفورات في التكلفة، بدأت العديد من الشركات اتباع المركزية centralizing، وفي بعض الأحيان الاستعانة بمصادر خارجية (الاسناد للغير) outsourcing للقيام بالجانب التكتيكي لوظيفة ادارة الموارد البشرية وتحقيق اللامركزية decentralizing في الجانب الاستراتيجي.

لتعزيز الجانب التكتيكي للموارد البشرية، غالباً ما حولت الشركات تلك المهام إلى برامج على شبكات داخلية intranet-driven self-service platforms أو مراكز الاتصال call centres، أو اسناد تلك المهام للغير، وذلك بهدف ترشيد إدارة الموارد البشرية المتبقية للمساعدة في تنفيذ الاستراتيجية. زادت نسبة الشركات التي استعانت بمصادر خارجية لوظيفة أو أكثر من وظائف الموارد البشرية من 58% في عام 1999 إلى 74% في عام 2001، وتوقع الباحثون زيادة في الإنفاق على الاستعانة بمصادر خارجية لخدمات الموارد البشرية من 17 مليون دولار في عام 2002 إلى 327 مليون دولار بحلول عام 2006.

نتيجة لتقليص حجم العملياتdownsizing أو الاستعانة بمصادر خارجية outsourcing للقيام بوظائف الموارد البشرية، يمكن للشركات تنفيذ الجانب الاستراتيجي للموارد البشرية في هياكل أكثر تمايزا. كثير من الشركات أسندت ادارة الموارد البشرية الاستراتيجية SHRMs إلى وحدات أعمال محددة. ومن الأمثلة على ذلك هو إعادة هيكلة ادارة الموارد البشرية لشركة Goldman Sachs. قامت الشركة بإعادة تنظيم عمليات الموارد البشرية عن طريق إنشاء مجموعة لإدارة رأس المال البشري، بقيادة مصرفي استثماري رفيع المستوى. المجموعة كانت مكونة من أربع وحدات:

·        المعاملات / الإدارية للموارد البشرية (التعويضات والمنافع).

·        Pine Street (كلية عملية للتدريب تركز على تنمية المهارات القيادية)

·        الاستقطاب recruitment.

·        القيادة العالمية والتنوع العالمي.

وبالمثل شركة كبيرة لإدارة الأموال قامت بعمل تكامل بين وظائف التدريب، والتطوير، والاستقطاب والتعيين. انظر شكل 3 التالي:  

شكل 3 هيكل تنظيمي نموذجي لشركة كبيرة لإدارة الأموال

هذا الاتجاه لإعادة التنظيم لم يخلو من الانتقاد، حيث لاحظ أحد خبراء الموارد البشرية أن هذا النوع من اللامركزية ينطوي على مخاطر تهرب المديرين التنفيذيين عن مسؤوليتهم في جذب واستبقاء المواهب.

المركزية أو الاستعانة بمصادر خارجية للقيام بالجانب التكتيكي للموارد البشرية:

 Centralizing or Outsourcing Tactical HR

التحدي الرئيسي للاستعانة بمصادر خارجية يتمثل في:

·        تحديد أي الوظائف التي سيتم اسنادها للغير وأي الوظائف سيتم تنفيذها داخل الشركة.

·        ومن الذي يتخذ هذا القرار ادارة الموارد البشرية أو المديرين التنفيذيين على طول خط السلطة.

على الرغم من أن عمليات الاستعانة بمصادر خارجية للموارد البشرية يمكن أن توفر الأموال للشركات من خلال تخفيض التكاليف الإدارية، إلا أنه على الإدارة أن تقوم بالموازنة بين التكاليف والعوائد قبل اتخاذ مثل هذه القرارات، وهذا لا يتعلق فقط بممارسات الموارد البشرية ولكن عموماً بجميع ممارسات الاستعانة بمصادر خارجية، مع ملاحظة أن بعض المديرين التنفيذيين يكون ليس لديهم رغبة في استخدام خدمات مركزية جديدة: وكانوا يريدون الاعتماد على خدمات العاملين بإدارة الموارد البشرية.

بالنسبة للشركات العالمية، في ظل عدم التوافق التكنولوجي والثقافي والاختلاف بين الدول في العمليات يتطلب ضرورة القيام بالجانب التكتيكي بطريقة مركزية، بعض الشركات اضطرت الاحتفاظ بنظام لامركزي للممارسات التكتيكية للموارد البشرية وأحيانا تكون ادارة الموارد البشرية بالشركة ترى أن الاستعانة بمصادر خارجية غير مؤثر مالياً.

يمكن اسناده العمل للغيران خلال طريقتين رئيسيتين:

1-        من خلال توظيف عمالة مؤقته للعمل بالقطعة.

2-        من خلال الاعتماد على مقاول مستقل independent contractor.

والفرق الرئيسي بين الطريقتين هي الطريقة التي تتعامل بها الشركة المسند اليها العمل the client firmمع العمالة: ففي حالة العمالة المؤقتة يكون الإشراف على العمال يومي day-to-day، ولكن في حالة المقاول المستقل فانهم يهتمون اساسا بقيمة المنتج النهائي.
Baron and Kreps يستعرضان ثلاث أنواع من العوامل التي ينبغي أن تأخذها المنظمات في الاعتبار عند تحديد متى يكون من المناسب الاستعانة بمصادر خارجية وهي: العوامل الاجرائية والاجتماعية والإدارية. انظر شكل 4.

شكل 4 عندما يكون من المناسب الاستعانة بمصادر خارجية

وبصفة عامة، من المفيد استخدام موظفي الشركة بدلاً من الاستعانة بمصادر خارجية عندما تكون المرونة التعاقدية هامة لأداء المنظمة. حيث أن موظفي الشركة:

·        يكون لديهم التزام راسخ لتكوين شبكات مع زملائه.

·        جديرين بالحصول على برامج التدريب والتطوير.

·        لديهم استعداد للعمل في مشاريع غير جذابة أحيانا على أمل الحصول على تعويضات في المستقبل.

 ويرى كل من Baron and Kreps، أن موظفي الشركة يعتبرون أحد أنواع رأس المال المملوكة للشركة، على سبيل المثال، شبكات الاتصالات في الشركة تتطلب فترات طويلة من العمل في الشركة.

مع ذلك يرى كل منهما، أن الاستعانة بمصادر خارجية لأداء الأعمال يسمح بمزيد من المرونة في مستويات التوظيف. في بعض الأحيان، على سبيل المثال، أنه من الأسهل الاستعانة بالعمالة المؤقتة لأداء مهام محددة بدلاً من الاعتماد على الموظفين الدائمين الذين لديهم معرفة بالوظائف داخل الشركة.

الاعتبارات الاجتماعية يجب أيضا أن تؤخذ في الاعتبار عند الاستعانة بمصادر خارجية. "حيث أن كون الفرد موظف في شركة يمنحه المكانة الاجتماعية، و "العضوية" في هذه الشركة، ويرى كل من Baron and Kreps أن موظفي الشركة يكونوا أكثر ولاءات من هم من عمال التابعين للمصادر خارجية، وأكثر اهتماماً برفاهية الآخرين في المنظمة. وبالتالي، تكون الاستعانة بمصادر خارجية غير ملائمة بالنسبة للمشروعات التي تتطلب درجة عالية من الثقة والتعاون وروح الفريق، وعندما يحتاج العاملين للوصول إلى معلومات متعلقة بالملكية.

عندما تكون جودة العمل أقل أهمية، وعندما يمكن للمديرين ترتيب تعويضات خارجية، تقل مشاكل الاستعانة بمصادر خارجية.

أخيراً هناك اعتبارات إدارية يجب اخذها في الاعتبار عند اتخاذ قرار الاستعانة بمصادر خارجية، وغالبا ما تكون فعالة في المفاضلة بين الاعتماد على مقاول مستقل أو عمالة مؤقتة، وحتى عندما تدفع الشركات رسوم لمقاول مستقل، فإنها تتجنب تكاليف الاستقطاب والتدريب وإدارة العمالة المؤقتة.

يمكن أيضا أن يكون من المفيد الاستعانة بمصادر خارجية للأعمال التي تتطلب:

(1)   المهارات التي تستخدمها الشركة بطريقة غير متكررة أو التي تقدم مشاكلة كبيرة

(2)   العمالة ذات التخصص قليل الاستخدام في الشركة.

(3)   المهام التي لا ترغب في الإدارة القيام بها، وذلك إما لأن الأنشطة قد تكون قليلة الأهمية أو تتطلب معرفة خاصة غير متوفرة للإدارة.

قام كل من Baron and Kreps بتقديم مخطط عام في شكل مصفوفة 2×2 لتحديد متى تكون الاستعانة بمصادر خارجية مناسبة (انظر شكل 5).

شكل 5 مخطط لتقييم مدى مناسبة الاستعانة بمصادر خارجية:

هذا النموذج له بعدان:

·        الأهمية الاستراتيجية.

·        التوافق بين (المهمة والعوامل الاجتماعية).

وبناءات على درجة كل بعد هناك أربع حالات:

(1)   المهام ذات الأهمية الاستراتيجية (قريبة من الوظيفة الأساسية للمنظمة) والتي يطلق عليها شديدة الاعتماد على الآخرين في الشركة لا ينبغي اسنادها للغير.

(2)   المهام التي تقع خارج نطاق الوظيفة الرئيسية للمنظمة، والتي يمكن أن يؤديها العمال بدرجة كبيرة من الاستقلال، هي أكثر ملاءمة للإسناد لجهات خارجية.

(3)   في الحالة المختلطة الأولى، عندما تكون المهام ليست ذات أهمية استراتيجية لكنها تتطلب مستوى عالي من التوافق، يرى كل من Baron and Kreps أن الحفاظ على الثقة والتعاون بين العاملين يقع في المقام الأول ويحذران من الاستعانة بمصادر خارجية.

(4)   في الحالة المختلطة الثانية، وعندما تكون المهمة استراتيجية ولكنها تتطلب قدر قليل من التوافق، يرى كل من Baron and Kreps أن الاستعانة بمصادر خارجية يكون مقبول إذا كان عميل الشركة يتلقى جودة مقبولة من عمالة المقاول المستقل، ونظراً لأهمية تلك المهام، فتنشأ الشركة علاقات طويلة الأجل مع المقاولين من هذا القبيل.

الحفاظ على الجودة في الممارسات التكتيكية لإدارة الموارد البشرية:

 Maintaining Quality in Tactical HR

نوع آخر من المخاطر التي تشكلها عملية إعادة تنظيم الموارد البشرية تتمثل في أن الانجازات الأساسية للموارد البشرية قد فقدت أثناء التعديل. مديري ادارة الموارد البشرية التنفيذيين SHRMs والمديرين التنفيذيين اتفقا على أن خبراء الموارد البشرية يمكن أن يلعبوا دوراً استراتيجياً فقط عندما لا يعيبهم تقديم مزيد من الخدمات الروتينية.

المركزية في أداء الوظائف التكتيكية لنظام كامل للموارد البشرية، تم تطبيقها على سبيل المثال في شركة Apple Computer في الثمانينيات. خلال فترة من النمو الهائل، قدم خبراء الموارد البشرية بشركة Apple دوراً استراتيجياً في تعزيز ثقافة الشركة التي تدعوا إلى التماسك في ظل النمو السريع للشركة، لعب خبراء الموارد البشرية أدوار الشريك الاداري في مختلف وحدات الأعمال. "ولأننا كنا شركة صغيرة، كنا نميل إلى تشجيع المديرين لاكتساب الخبرة قي وقت قليل أثناء النمو"، وأوضح أحد مديري الموارد البشرية بشركة Apple في عام 1989 أن تكوين الموارد البشرية أمر منطقي لأن الشركاء الاداريين يمكنهم توفير قدر أكبر من رؤية الإدارة العليا. "

عندما Apple أعادت تنظيمها في بداية التسعينيات، تم تخفيض عدد أدوار الادارية للموارد البشرية كشريك رفيع المستوى، وانحدرت نسبة موظفي الموارد البشرية لموظفي شركة Apple من 1: 28 الى 1: 41 ورحب موظفين بهذه التغييرات.

 "والافتراضات الأساسية التي نتخذها حول الموارد البشرية في هذه الأيام هي أن المديرين لمسؤولين عن إدارة مواردهم، والعاملين مسؤولين عن أدائهم الشخصي"، قال مدير الموارد البشرية Kevin Sullivan بعد إعادة التنظيم. "أن الموارد البشرية وظيفة لتوفير الأدوات والممارسات، التي تسمح للمديرين والموظفين للقيام بذلك.

والدرس الرئيسي الذي نتعلمه من حالة شركة Apple هو أن الموارد البشرية لا يمكن أن تكون استراتيجية دون أن تقدم الدعم الإداري عالي الجودة، وأن الممارسات التكتيكية للموارد البشرية هو تذكرة الدخول إلى الدور الاستراتيجي.

وبحلول عام 2004، كان مديرين ادارة الموارد البشرية الاستراتيجية SHRMs يُستهلكون في القيام بالعديد من الوظائف التكتيكية والعمليات متوسطة المستوى، مثل الترقيات، والتي لا يمكن أن تؤدى بطريقة مركزية لأنها تتطلب التفاعل المباشر مع المديرين واستنزف مديرين الموارد البشرية كثير من الوقت بعيدا عن التفكير الاستراتيجي.

من ناحية أخرى، هناك عدد من مديرين الموارد البشرية أقدو أن التعامل مع القضايا التكتيكية مكنهم من إثارة تساؤلات حول الصورة الأكبر وتحديد الأسباب الجذرية لحل المشاكل، وأن المشاركة في اتخاذ قرارات مثل ترقية أو نقل الأفراد يساعدهم في الحصول على المعلومات دقيقة حول نقاط القوة والعمليات التي يحتاجاها العملاء.

وأوضح أحد مديرين الموارد البشرية: الوقت الذي أقضيه في التحدث الى شخص خلال مقابلة ترك العمل يمكن أن تعطيني فكرة عن سبب مغادرتهم، ويوفر المعلومات المرتدة الهامة التي لديهم عن المنظمة أو المديرين. ولست متأكدا أي شخص في Service Centre... سوف يكون على دراية بما فيه الكفاية ليقول: "حسنا، سأعرض في دقيقة، هناك أمور تحتاج إلى تغذية مرتدة للإدارة، هناك أمور نحن بحاجة للتفكير فيها أو نفعل شيئا بخصوصها".

من أجل تقديم ادارة موارد بشرية استراتيجية والحفاظ على التعلم من الأدوار التقليدية التكتيكية للموارد البشرية داخل المنظمة، شركات أخرى بدأت بتقسيم أدوار الموارد البشرية، وتقديم فئة جديدة من الأدوار الاستراتيجية للموارد البشرية جنبا إلى جنب مع الأدوار التقليدية للموارد البشرية. على سبيل المثال، شركة Hewlett-Packard أعادت تنظيم دور الموارد البشرية في أوائل عام 2002، وإعادة اختراع ما كان ينظر على أنه معوق، والازدواجية في هيكل الموارد البشرية واعادة تمركز خبراء الموارد البشرية كشركاء استراتيجيين ووكلاء للتغيير. تحقيقا لهذه الغاية، قامت الإدارة بتحليل سلسلة القيمة للموارد البشرية، وتقديم إدارة موارد بشرية جديدة لتصميم أدوار جديدة للموارد البشرية وتحديد الاختصاصات المحددة اللازمة للقيام بتلك الأدوار. ولدعم عملية إعادة التصميم، وضعوا الموارد البشرية في برنامج تكنولوجيا معلومات واحد وخلق قناة واحدة لتقديم خدمات موارد بشرية من خلال مركز جديد للخدمات العالمية المشتركة.

لبدء ممارسة عملية إعداد قادة الموارد البشرية لأداء لدورهم جديدة، أكثر من 150 من موظفي الموارد البشرية شارك في البرنامج متخصص لمدة ثلاثة ايام. وقد أعدت سلفا من خلال استكمال استعراض 360 درجة، وانهمك المشاركون في الدوائر التعليمية ومحاكاة التحديات القيادة ولعب الأدوار التي تنطوي على موضوعات تتعلق بكيفية استبقاء المواهب وتخطيط الأعمال لأقناع المدير العام بقيمة النظام الجديدة لإدارة المواهب. وقد تلقت الادارة ردود أفعال يومية وشجعت لتصميم برامج التنمية الخاصة بها لتتناسب مع الأهداف جديدة للمنظمة. المستجيبين للفوائد الفورية، شركة Hewlett-Packard توسعت فيما بعد في البرنامج عن طريق تعيين مدربين مؤهلين لتدريب مديرين الموارد البشرية حديثي التعيين.

سواء اختارت الشركات اسناد بعض وظائف ادارة الموارد البشرية للغير، وتوسيع أدوار ومسؤوليات العاملين بإدارة الموارد البشرية، أو تنويع موظفي الموارد البشرية من تقسيم السوق الداخلي للشركة، والضغوط المستمرة للتحكم في التكاليف. من أجل زيادة الإنتاجية والجودة ادارة الموارد البشرية، وتحقيق وفورات الحجم، تحولت الشركات بصورة متزايدة إلى الأدوات التكنولوجية لجعل عمليات الموارد البشرية تتم بطريقة أوتوماتيكية، والحصول على وتحليل بيانات الموارد البشرية في وقت قصير.

الاستفادة من التكنولوجيا في عمليات ادارة الموارد البشرية Leveraging Technology in HR Processes:

في عام 2005 قاعدة الذهب Gold Standard في تكنولوجيا ادارة الموارد البشرية الاستراتيجية تتمثل في مقاييس (أو لوحة تحكم) للموارد البشرية عبر الانترنت online HR dashboard   والتي تعرض مقاييس الأداء الرئيسية للموارد البشرية في وقت قصير. وبالرغم من أنها تقدم بديلاً جذاباً لعدم اكتمال نصاب رأس المال البشري إلا أن كونها أوتوماتيكية يكون له تأثير سلبي على العمليات كثيفة العمالة من ناحية أخرى.

مقاييس (أولوية تحكم) الموارد البشرية HR dashboard تتطلب:

·        درجة كبيرة من الأوتوماتيكية substantial degree of automation.

·        تكامل الأنظمة systems integration.

·        الوضوح الاستراتيجي strategic clarity.

 والمنظمات الكبيرة فقط هي التي يمكن أن تحمل تكاليف تلك المقاييس (انظر شكل 6 الذي يقدم نظرة عامة عن قدرات تكنولوجيا معلومات الموارد البشرية)

 شكل 6 مداخل تطبيقات تكنولوجيا المعلومات في إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية، 2001

يلجأ عديد من الشركات للاستثمار في برامج تكنولوجيا الموارد البشرية وذلك من خلال نظام معلومات مركزي، وذلك للقضاء على احتمال وجود أخطاء في النظام ومواءمة البرامج مع النظام المالي للشركة.

دعم SHRM مع مجموعة أدوات التكنولوجيا: حالة بنك رويال الإسكتلندي

Supporting SHRM with a Technology Tool Kit: The Case of Royal Bank of Scotland

مجموعة بنك رويال الإسكتلندي (RBS) نشرت استخدام التقنيات الحديثة في ادارة الموارد البشرية الاستراتيجية SHRM في أوائل عام 2005. ومن ثم في أصبح خامس أكبر بنك في العالم، بنك رويال الإسكتلندي لديه 138000 موظف في 28 دولة ولديه أكثر من 1000 موظف يعملون في الموارد البشرية ويستخدم البنك مجموعة من أدوات الموارد البشرية عبر الانترنت لدعم المديرين التنفيذيين على جميع المستويات في المنظمة لاتخاذ القرارات الاستراتيجية.

المهندس المعماري الرئيسي وبطل الدور الجديدة للموارد البشرية ونظام ادارة الموارد البشرية الاستراتيجيةSHRM، Greg Aitkin، كانت لديه خلفية غير تقليدية عن قادة الموارد البشرية. من بداية المسار الوظيفي في عمليات الاقراض والتدريب في مجال التمويل، أيد Aitkin   بناء الخبرات في مجال التعلم التنظيمي من خلال عملية تطوير التكنولوجيا التي أشرف عليها في شبكة فروع بنك رويال الإسكتلندي في منتصف التسعينيات. في وقت لاحق، بوصفه قائدا لسياسات الموارد البشرية وفريق التوظيف في الشركة _ التي كانت رائدة في العمل على قياس رأس المال البشري في بنك رويال الإسكتلندي -- رأى Aitkin   أن المديرين التنفيذيين في البنك وضعوا مطالب متزايدة على فريق تحليل رأس المال البشري. وللتخفيف من عبء هذه الطلبات، وزيادة قدرات الموارد البشرية في المنظمة كلها، ونشر أفضل الممارسات في جميع أنحاء المنظمة، اقترحAitkin   مجموعة أدوات مثل التدريب على نطاق واسع وتنمية مبادرات موظفي الموارد البشرية، وقادته خبرته للتأكيد على الأهمية القصوى لجودة البيانات. الفهم الواضح لاحتياجات المديرين التنفيذيين. وقد أطلقت هذه المبادرة من أعلى مستوى برعاية رئيس شركة الموارد البشرية Neil Roden، والرئيس التنفيذي، Sir Fred Goodwin.

أولاً: أجرى العديد من التعديلات بواسطة فريق التصميم الوظيفي والمديرين التنفيذيين. للعمل مع موظفي الموارد البشرية كشركاء استراتيجيين، يتوقع المديرين التنفيذيين الحصول على تفسيرات واضحة لما أظهرته بيانات الموارد البشرية، وهذا يتطلب اقتراحات ملموسة للتطوير والتحسين، انهم يحتاجون لمعلومات عن الموضوعات الهامة سواء داخل وخارج المنظمة، وهم يحتاجون جميع المدخلات المتعلقة بتأثير الأداء على وحدة الأعمال.

ثانياً: في ظل استخدام التقنيات الحديثة فإن قاعدة البيانات موجودة بالفعل منذ عام 2000، وكانت المبادرة مبنية على أساس قدرة قاعدة البيانات الموجودة فعلاً على تقديم تحليل لموظفي الموارد البشرية التي تدعم تلك الأهداف. أضاف فريق التصميم معلومات مرتدة نوعية (كيفية) جمعت من:

·        الاستقصاءات السنوية للموظفين.

·        استقصاءات دخول وترك العمل.

·        استقصاءات القوة العاملة المركزية الموجودة وبيانات الأداء.

·        تقارير الشركة من جميع مستويات المنظمة، المعلومات العامة عن الشركة.

·        بيانات المؤشرات الخارجية التي جمعها شريك مسح خارجي.

·        الاستخبارات الأعمال الخارجية.

·        أخبار الأحداث الجارية.

أخيراً: قام بعمل دورات تدريبية مكثفة لموظفي الموارد البشرية لاستخدام أدوات الموارد الشرية عبر الانترنت. وتم عمل حلقات نقاشية عن تحديات الأعمال، وأكمل جميع موظفي الموارد البشرية برنامج مهني في قيادة الموارد البشرية تم تقديمه بالتعاون مع كلية لندن لإدارة الأعمال. وشارك أيضا كبار موظفي الموارد البشرية في برنامج للإدارة العامة والقيادة بالتعاون مع كلية هارفارد للأعمال.

من خلال تحليلات وتطبيقات موظفين الموارد البشرية والمديرين التنفيذيين، قام بنك رويال الإسكتلندي بإنشاء هيئة اعتبارية لوضع السياسات ومراقبة الأداء في إدارة رأس المال البشري. السياسة الأصلية للموارد البشرية وفريق التوظيف تم استبدالها بمجلس إدارة رأس المال البشري الذي يتألف من مدير بحوث الموظفين والقياس والعديد من المديرين ببنك رويال الإسكتلندي ونظرائهم في الموارد البشرية.

 قياس قيمة الموارد البشرية Measuring HR's Value:

ساعدت التكنولوجيا أيضاً في تعريف عائقا آخر أمام تقديم ادارة موارد بشرية استراتيجية SHRM وهو: قياس تأثير عمليات الموارد البشرية الاستراتيجية والتكتيكية على نتائج المنظمة. استثمارات طويلة الأجل في مجال الموارد البشرية ينتج عنها الأصول غير ملموسة، يصعب قياسها كميا، لا يمكن شراؤها أو تقليدها، ولا يمك تخزينها.

تحديد مساهمات ملموسة ناتجة عن عمليات غير الملموسة قاد العديد من إدارات الموارد البشرية لمقاومة عدم وجود صلة بين ما كان يقاس منذ فترة طويلة وما هو مهم (انظر شكل 7 للاطلاع على ملخص الاختلافات بين الممارسات القديمة والجديدة للموارد البشرية.)

شكل 7 المؤشرات مقابل قياس الأداء الاستراتيجي

يتردد المديرين التنفيذيين في مكافأة المديرين عندما ترتفع مؤشرات أداء الأفراد بينما تنخفض المؤشرات المالية، وهذا يؤدي الى انعدام الثقة في فكرة أن مؤشرات الموارد البشرية تقود أداء الشركة.

والرؤية الجديدة للموارد البشرية تتطلب نظام قياس يتميز بأنه:

·        يفسر العلاقة بين الاستثمار في الموارد البشرية وقيمة حقوق المساهمين.

·        ويركز أكثر على المسائل الاستراتيجية، مثل كيف يحدث الأفراد فرقا، ولماذا؟

·        ويركز أقل على المقاييس غير الاستراتيجية مثل تكلفة التوظيف والمنافع كنسبة من الدخل.

وعلاوة على ذلك، فإن قلة فهم المداخل الجديدة لمحاسبة رأس المال البشري. على سبيل المثال، خبراء الموارد البشرية، يعزمون على جعل قضية تنمية المهارات القيادية تمثل أولوية وليس لرفع المعنويات، حيث كانوا يتعرضون لضغوط شديدة لتحديد العائد على الاستثمار من برامج التدريب والتنمية الجديدة.

والاستقصاء الذي تم اجراؤه عام 2003 على 180 من المديرين الماليين، وجد أن 16% فقط من المستجيبين كان لديهم فهم لا بأس به للعائد على الاستثمارات في رأس المال البشري.
حتى إذا كانت الخلفية المعرفية كافية لدراسة العائد على استثمارات رأس المال البشري، تنوع الأعمال يؤدي لكبت الآراء حول المقاييس الواجب استخدامها، وما إذا كان ينبغي أن تستخدم على أنها مجرد وسائل لتشخيص أو ربط الحوافز بالأداء.

مثالين على ذلك يكونان كافيان لاقتراح مجموعة من الوسائل التي يمكن لمقاييس الموارد البشرية استخدامها في الشركات التي لديها أهداف مختلفة جدا:

·        واحدة من وحدات أعمال شركة Dow Chemical’s أطلقت برنامجا تجريبياً أن يقيس العاملين من ناحيتين:

Ø     استرداد رأس المال البشري المتوقع (نقطة التعادل من الاستثمار في أحد الموظفين).

Ø     استرداد رأس المال البشري الفعلي (القيمة الفعلية التي ساهم بها الموظف).

الشركة تقارن بين القياسين لكنها لا تستخدمهما بوصفهما مقاييس للأداء. بدلا من ذلك، فهي تستخدم كمؤشرات تساعد المديرين في الحصول على مقارنة أفضل بين قدرات الموظف واحتياجات المشروع. تستخدم المقاييس أيضا للتحقق من كيفية تكوين وحدات الأعمال لفرقهم.

·        شركة Quantum المصنعة للأقراص الصلبة وملحقات أجهزة الكمبيوتر، حددت مجموعة من السلوكيات التي يعتقد أنها ساعدت الشركة في تحقيق الأداء المستهدف:

Ø     أن تظل مرنة وقابلة للتكيف.

Ø     مع أخذ مبادرات الأفراد نحو التنمية.

Ø     حل القضايا بطريقة موضوعية.

 الشركة تعطي مكافأة مالية للموظفين تستند الى:

Ø     نصف المكافأة يستند الى النتائج المالية.

Ø     والنصف الآخر يستند الى الالتزام بهذه السلوكيات.

بالرغم من أن الأهداف الاستراتيجية مختلفة، إلا أن المنظمات التي وضعت استراتيجية فريدة تحقق المنافع من العمل الذي يتضمن قياس أداء رأس المال البشري.

رصد الأداء مع مصفوفة الموارد البشرية: حالة شركة بيكر للاتصالات

 Performance Monitoring with an HR Matrix: The Case of Baker Telecomm

كانت شركة Baker Telecomm هي شركة الاتصالات الرئيسية في التسعينيات، التي اندمجت مع شركة أخرى في القرن الـ 21 لتصبح Today's Telecommunications، كانت أواخر التسعينيات، وأوائل الألفية الثانية، متقلبة وعنيفة أحيانا لشركات الاتصالات السلكية واللاسلكية. وكان الاحتفاظ بالعملاء هو العامل الرئيسي في البقاء في دائرة التنافس. وكان ولاء العملاء في صناعة الاتصالات السلكية واللاسلكية مبني إلى حد كبير على الخدمة الجيدة للعملاء، هذا بدوره، يعتمد في جزء منه على معدل منخفض لدوران العمل. ولكن هذا جاء ضد طبيعة هذه الصناعة التي تتميز بارتفاع معدل دوران العمل في صناعة الاتصالات السلكية واللاسلكية والذي كان في حدود 21-25% سنوياً، ولمواجهة هذا التحدي ، بدأت شركة  Baker Telecomm في عمل تقييم للعاملين، وللتطوير ، ولنظام التعويضات استناداً الى  Robert S. Kaplan and David Norton's بطاقة الأداء المتوازن : لتحويل الاستراتيجية إلى خطوات عملية.
بدأت الموارد البشرية عملياتها من خلال وضع خريطة مكونة من أربعة صناديق تمثل وجهة نظر العملاء والعمليات والاستراتيجية والمالية (مقتبس من بطاقة الأداء المتوازن). وهذه الخلايا يتعين شغلها بمقاييس الموارد البشرية في ظل بعض القواعد الأساسية لكيفية وضع المقاييس (كما هو موضح في شكل 8)

شكل 8 بطاقة الأداء المتوازن لعمليات الموارد البشرية في شركة Baker Telecomm: بناء التركيز الاستراتيجي

صياغة القرارات الموارد البشرية

 في النهاية، سوف تتوالى المقاييس المقدمة من خلال طبقات للمنظمة، (كما هو مبين في الشكل 9).

شكل 9 بطاقة الأداء المتوازن للموارد البشرية لشركة Baker Telecomm: نظرة عامة حول عملية توالي المقاييس الاستراتيجية

الخطوة التالية كانت مكثفة لجمع المعلومات الاستخبارية، مما أدى إلى سلسلة من الانجازات الموضحة في شكل 10.

شكل 10 بطاقة الأداء المتوازن لعمليات الموارد البشرية في شركة Baker Telecomm: تحديد انجازات الموارد البشرية.

 نخرج من هذه الخريطة بستة وظائف الموارد البشرية الاستراتيجية وما علاقتها بالرسالة الأساسية لشركة Baker شكل 11،

شكل 11 بطاقة الأداء المتوازن لعمليات الموارد البشرية في شركة Baker Telecomm: وضع ستة أنشطة استراتيجية

هذه المصفوفة أنشئت هذه الوظائف الستة من قبل وجهات النظر الأربع المذكورة شكل 8، والمناسبة، المقاييس المرنة تم إنشاؤها لتجميع كل واحد من الخلايا الناتجة 24 (انظر الشكل12)

شكل 12 بطاقة الأداء المتوازن لعمليات الموارد البشرية في شركة Baker Telecomm: ضمان المقاييس ذات الصلة.

 ويبين شكل 13 نتائج "السجل المتوازن" لشركة Baker Telecomm نفس الخريطة وضعت أصلا في شكل 8، والآن مع قياسات مفصلة قابلة للقياس الكمي. كانت هذه المقاييس الاستراتيجية متعلقة بالمديرين التنفيذيين في كل وحدات الأعمال الاستراتيجية بشركة Baker، تخطيط سجل الأداء عملية مستمرة لاكتشاف أدوات مفيدة أثناء وبعد اندماج الشركة.

 شكل 13 بطاقة الأداء المتوازن لعمليات الموارد البشرية في شركة Baker Telecomm: وضعها كلها معاً

مقاييس الموارد البشرية في بطاقة الأداء المتوازن لشركة Baker Telecomm

المتحكمين في الدور استراتيجي: رؤية المديرين التنفيذيين بشأن الدور الاستراتيجي للموارد البشرية:

Gatekeepers to a Strategic Role: Line Managers' Views on Strategic HR

إذا أخذنا معاً، حالة شركة Baker Telecomm وبنك رويال الإسكتلندي (RBS)، فإنهما يشيران الى أنه بالنسبة للجانب التكتيكي للموارد البشرية وليس هناك حل واحد يناسب جميع الشركات الحريصة على التركيز على الموارد البشرية الاستراتيجية. كل شركة وكل صناعة تتطلب مداخل تتناسب معها، والمدخل الصحيح يتوقف على احتياجات المديرين. حيث أن التعرف على احتياجاتهم أمر ضروري إذا كنا نرغب في تحقيق الشراكة الاستراتيجية.

تختلف آراء المديرين حول الاتجاه الجديد للموارد البشرية اختلافا كبيرا، فكما اتضح لنا من خلال مقابلات واسعة النطاق مع المديرين:

بعضهم يرى أن الاستراتيجي للموارد البشرية ينطوي على مخاطر مرتفعة وإيرادات مرتفعة.

البعض الأخر رحب بالدور الجديدة للموارد البشرية (التوجه باستراتيجية المنظمة) وهم ينظرون إلى مديرين ادارة الموارد البشرية الاستراتيجية SHRMs كشركاء اداريين.

يقول أحد المديرين “الآن عندما نقوم بوضع الاستراتيجية، فأننا نحدد دورنا من خلال المناقشة “، وأضاف آخر "خاصة إذا كان لدينا الأفراد / المهارات / القدرات لتنفيذ ذلك".

وقال آخر: "ادارة الموارد البشرية الاستراتيجية تعطينا معلومات مرتدة عما إذا كان فلان هو مدير جيد أو سيئ، أيضاً لماذا هو هكذا، وهذا ذو قيمة كبيرة للغاية بالنسبة لي ".

واعترف العديد من المديرين التنفيذيين بأهمية الدور الذي تؤديه ادارة الموارد البشرية الاستراتيجية في المساعدة في جعل الموارد البشرية أكثر مرونة، يقول أحد المديرين " أصبحت الموارد البشرية الان على استعداد لتكون أكثر إبداعا ومرونة في التمسك بالسياسات العامة". الأدوار الجديدة للموارد البشرية تعطي الحرية للممارسين في تقدير التكاليف البشرية للمعاملات، وتقييم الثقافات التنظيمية في عمليات الدمج والاستحواذ، وإلى تخطيط سيناريوهات للقرارات التنظيمية.

ومع ذلك هناك عدد من المديرين التنفيذيين، لا يزالون حذرين من الموارد البشرية. حيث يتذكر الكثير مناسبة واحدة على الأقل عندما كانت الموارد البشرية "تتمسك للقواعد"، و "لم تكن راغبة في الانحناء لصالح الأهداف استراتيجية للشركة " المواقف التي انتهت بالحاق الضرر بأعمالهم. في بعض الحالات، ساهمت سياسات الموارد البشرية فقدان الشركة للمواهب وتحولها للمنافسين. ولذلك يجب أن تكون ممارسات الموارد البشرية خالية من العيوب، هذا ما كان يعتقده الكثير، قبل أن تركز الموارد البشرية على القضايا الأكثر استراتيجية..

كما تساءل العديد من المديرين التنفيذيين عن الهدف من مهام الموارد البشرية، وحتى دور مديري ادارة الموارد البشرية الاستراتيجية SHRMs.فيقول أحد المديرين "قضيت 50% من وقتي مع الأفراد. لماذا أحتاج ادارة الموارد البشرية الاستراتيجية SHRM؟”، يرى آخرون أن الموارد البشرية يجب ألا تقوم بتوجيههم. في حين يرى مديرون أخرون أنهم بحاجة الى مزيد من المساعدة من الموارد البشرية كما قال بعضهم “أنا في حاجة إلى تحسين مؤشرات تحفيز ودفع الأفراد". "أنا في حاجة إلى توضيح بشأن المعايير الداخلية والخارجية على أساسها يتم التعويض".

على الرغم من موافقة المديرين التنفيذيين على أن الموارد البشرية تسير على الطريق الصحيح لتوفير خدمات استراتيجية ذات قيمة مضافة، الا أن بعض التقارير تؤكد أن الموارد البشرية تفتقر الى فهم دقيق لعمل الشركة، وعمل مختلف المديرين التنفيذيين، والقضايا الجزئية للاستراتيجية، والتمويل، والمحاسبة. حيث قال أحد المديرين "أنا لا أريد منهم مساعدة في وضع الاستراتيجية، ولكن عليهم أن يفهموها"، قال مدير آخر. ولاحظ آخر "، ولكن إذا قلت لهم أريد إعادة هيكلة العمل وأنا بحاجة إلى مساعدتهم مع الهيكل التنظيمي والمواهب، الاجابة غالبا ما تكون من أين أبدأ؟ " ومع ذلك، يعلم نفس المديرين، أن المنظمات تتلقي أفضل النصح والمشورة من ادارة الموارد البشرية الاستراتيجية SHRM جديدة.

على الرغم من مديري الموارد البشرية عادة لا يخضعون للتدريب كما هو الحال مع التعيينات الجديدة للشركات، الا أن بعض المديرين التنفيذيين لاحظ أن هناك تعطش "حقيقي للمعرفة بين الموارد البشرية". معظم المديرين التنفيذيين (79%) يرون أنه من الضرورة منح مزيد من التدريب لمديري الموارد البشرية. وقال "هناك انفصاما بين الاستراتيجية والتدريب"، قال أحد مديري الموارد البشرية " نحن أيضاً في حاجة الى تغيير استراتيجيتنا أو الاستثمار في مزيد من التدريب." وقال آخر: "اننا نفقد فرصة هائلة. انن لم أعد أرى الكثير من الأفراد الأذكياء في أي مكان، ولكن نحن لا ندربهم، ولا تساعدهم."

مجموعات المهارات اللازمة لمديرين فعالين للموارد البشرية الاستراتيجية SHRMs

The Skill Sets of Effective SHRMs

كما أن دور أخصائيين الموارد البشرية قد تطورت إلى أبعد من وظيفة إدارية فقط، أصبح من الضروري بشكل متزايد اكتساب أخصائيين الموارد البشرية مهارات مماثلة لمهارات مديرين العموم، يقول أحد المديرين " أن مديري الموارد البشرية يحتاجون لعقد اجتماعات مريحة مع 10 من رؤساء الأقسام وتقييم احتياجاتهم، وهذا يتطلب الخبرة الادارية مع الرؤية المتعمقة في كيفية تحقيق الايرادات، وماهي الاعتبارات المالية ".

لتوفير الدعم الاستراتيجي للمديرين التنفيذيين، مديري ادارة الموارد البشرية الاستراتيجية SHRMs يكونوا مطالبين بإتقان مجموعة كبيرة من المهارات:

 على المستوى الوظيفي، يحتاجون قدرات عالية في استقطاب وتدريب والتطوير، وتخطيط التعاقب الوظيفي، والتعويض.  وهذا يتطلب مهارات خاصة مثل:

·        مديري الموارد البشرية الجيدين لديهم قدرة على اكتشاف المواهب.

·        يعملوا كمدربين وموجهين للمواهب

·        ويساعدون الأفراد على التعامل مع القضايا السياسية والتنظيمية والهيكلية المختلفة.

·        هم قادة لديهم رسالة تتعلق بما يجب أن تكون عليه الثقافة، وماذا تتوقع الشركة من الأفراد.

·        انهم يديرون التعويضات بطريقة جيدة بحيث يفهم الناس كيف يحصلون على الحوافز.

·        وهم يتأكدون أن هناك إنصاف وعدل ومساواة بين الفئات الوظيفية مختلفة.

·        وهم يتأكدون أن الأفراد قد حصلوا على التدريب المناسب.

·        وهم يديرون عملية التقليص downsizing من خلال التشاور مع المدير كيفية التخلص من العمالة الفائضة بطريقة قانونية، وتقرير اجراءات الفصل، والعمل مع المحامين لضمان أن العملية كانت سليمة من الناحية القانونية.

·        وهم يحددون بعض المبادرات الاستراتيجية التي يجب القيام بها من قبل بعض الأفراد، ومن ثم التأكد من أن أفضل المواهب موظفة بطريقة مثالية، أو تتمتع بفرص أكبر

بعض مديري الموارد البشرية يشاركون بفاعلية في عملية التخطيط السنوي لأقسامهم ويحضرون الاجتماعات التشغيلية الشهرية.

 آخرون أقل مشاركة في صنع القرارات ويميلون للمشاركة في وضع طريقة التنفيذ.  يقول أحد المديرين "عندما كنت مدير تنفيذي الذي كان لدي رؤية أكثر من الحد الأدنى عن الموارد البشرية".

في حين أن الدور المتنوع لمديري الموارد البشرية في الممارسة يعتمد على احتياجات وتوقعات المديرين التنفيذيين، فالمشاركة في التخطيط والاجتماعات التشغيلية يتطلب مهارات تحليلية وتنفيذية مماثلة لمهارات المديرين التنفيذيين.

أشارت المقابلات التي تمت مع 37 مدير موارد بشرية كانوا يحضرون برنامج ادارة موارد بشرية استراتيجية في كلية هارفارد للإدارة و29 مدير تنفيذي في اثنين من المؤسسات الكبرى الى ترتيب كل فريق للمهارات الواجب توافرها في أخصائيين الموارد البشرية كما هو موضح في (شكل 14)

شكل 14 المهارات الواجب توافرها في أخصائيين الموارد البشرية

أكد كل من المديرين التنفيذيين ومديري الموارد البشرية على أهمية مهارات التفكير الاستراتيجي في دور مديري ادارة الموارد البشرية، الوصول الى دور الشراكة الاستراتيجية يتطلب إعادة تقييم مهارات مديري الموارد البشرية؟

المهارات المطلوبة لمديري ادارة الموارد البشرية من المديرين التنفيذيين تتداخل مع بعض مهاراتهم، ومكملة لبعض مهاراتهم، ولتحديد المهارات اللازمة لتحقيق النجاح الإداري، أجرت Linda Holbachمقابلات مع 400 مدير عام العامين يوصفون بأنهم "قدموا أفضل الانجازات عن طريق منظماتهم".

·        ما يقرب من نصفهم يرى أن التفكير الاستراتيجي له أكبر أولوية.

·        ولكن فقط ثلث يرى أن التفكير الاستراتيجي يعتبر من نقاط القوة لديهم.

·        بالرغم من أن ثلاثة أرباع المديرين في الادارة العليا يرون أن التفكير الاستراتيجي من نقاط القوة، الا أنهم يرون أن " مهارات الأفراد " تعتبر هامة:

Ø     43% يرون "مهارات إدارة الفريق".

Ø      36% يرون "مهارات ادارة الافراد".

Ø     23% يرون "مهارات إدارة العلاقات مع العملاء"

·        كانت المهارات الأخرى الهامة من وجهة نظر من المشاركين في العينة:

Ø     مهارات الاتصال (55%)

Ø     المهارات الادارية (27%)

Ø     مهارات التأثير السياسي (25%).

بالرغم من أن النظريات الادارية الحالية تؤكد على أهمية التدريب وبرامج التطوير لتقدم الشركات، سواء في التخطيط الاستراتيجي والتكتيكي، فإن أقل من 10% من المديرين في العينة أشاروا الى أن التدريب أحد مهاراتهم، وأقل من 5% يرون أنها مهارة يحتاجون لتطويرها.

هذا على خلاف الاتجاهات الحديثة في الإدارة، Holbach أن "هذه المجموعة من المديرين لا ترى أن القدرة على تدريب وتنمية الآخرين على أنها ضرورية لتحقيق النجاح في المستقبل".

يرغب المديرين التنفيذيين في توافر مجموعة متنوعة من المهارات في مديري الموارد البشرية بخلاف المهارات التي لديهم، ولذلك أعطوا ترتيب متقدم جداً لمجموعة المهارات التقليدية في مجالات الموارد البشرية مثل إدارة التغيير والتطوير والتصميم التنظيمي من ضمن المهارات الخاصة بهم، وأعطوا هذه المهارات ترتيب منخفض الأهمية النسبية لمديري الموارد البشرية.  على العكس، في حين يريد المديرين التنفيذيين من مديري الموارد البشرية الاستراتيجية تحقيق مصالحهم في تنمية مهاراتهم الاستراتيجية، فإنهم لا يزالون يتوقعون من أخصائيين الموارد البشرية أن يكونوا مؤهلين لتدريب وتنمية الآخرين.

في ظل اتساع المهارات المطلوبة من مديري الموارد البشرية الاستراتيجية فهناك تحديات هائلة تواجه هؤلاء المديرين، يقول أحد المديرين التنفيذيين " يجب أن تأخذ الموارد البشرية خطوات تدريجية لتعلم المهارات اللازمة لكي تكون شريكا استراتيجياً، انهم ايضا بحاجة إلى بناء سجل حافل ينفذ بجدية، وعلى رأسه، مختلف المديرين التنفيذيين الذين يحتاجون مساعدة في مختلف المجالات المختلفة. والسبيل الى ذلك هو المهارات التكميلية التي تجعل من الشراكة بين المديرين التنفيذيين والموارد البشرية أكثر إنتاجية." 

اعترف أحد أخصائيين الموارد البشرية بضخامة التحدي قائلاً: " ادارة الموارد البشرية الاستراتيجية هي تغيير وتحول كلي، ولكي أكون صادقاً، أنا أخشى ألا أكون قادراً على أن أصبح مدير تنفيذي / فرد موارد بشرية.

تحديات ادارة الموارد البشرية الاستراتيجية: The SHRM Challenge

كانت الشركات تعتبر الموارد البشرية مسؤولة عن جودة القوى العاملة وتحقيق أهداف المنظمة،  ولكن عدداً قليلاً فقط من مديري الموارد البشرية لديهم القدرة على ترجمة استراتيجية الشركة والأهداف التشغيلية لها الى أهداف تتعلق بالموارد البشرية تكون قابلة للتطبيق والقياس، بعض الشركات تحاول جذب المديرين التنفيذيين للقيام بالأدوار القيادية للموارد البشرية ، ويكون ذلك أحيانا من خلال الاعتماد على الدعاية الوظيفة الخادعة (أي من خلال عدم الإشارة إلى أن الوظيفة في الموارد البشرية) ، احدى الشركات غيرت اسم وظيفة الموارد البشرية الى "مكتب التطوير التنظيمي" لتجنب الدلالات السلبية لمصطلح الموارد البشرية. 
بدأت المنظمات لشغل أدوار أكثر استراتيجية للموارد البشرية من خلال الحاصلين على ماجستير إدارة الأعمال MBAs والمديرين التنفيذيين السابقين، على الرغم من أن الأبحاث قد أشارت إلى أن قيمة ادارة الموارد البشرية الاستراتيجية تتحقق أفضل في ظل قائد لديه معرفة عميقة بممارسات الموارد البشرية،

بالإضافة إلى تحديات التنفيذ، تعرضت أيضا ادارة الموارد البشرية الجديدة أن لمزيد من الانتقادات، يخشى كل من الأكاديميين والممارسين على حد سواء من أن تركيز الموارد البشرية الجديدة على استراتيجية المنظمة من شأنه أن يصرف اهتمام الموارد البشرية بعيدا عن رصد القوى الخارجية التي تؤثر على علاقات العمل، وخفض الاستثمارات في الموارد البشرية (خصوصا من خلال عدم الدقة في القياس)، وبالتالي تدمير إدارة الموارد البشرية كمهنة تطبيقية.

 ولم تطبق جميع الشركات فكرة الدور الاستراتيجي للموارد البشرية، على سبيل المثال، لم يرغب الرئيس التنفيذي لشركة كبرى تعمل في مجال الوجبات السريعة في وضع الموارد البشرية ضمن فريق الادارة العليا، في حين رفض أربعة من المرشحين الواعدين عروضا لمنصب مدير الموارد البشرية في الشركة لأنهم لن يمنحوا دوراً قيادياً كبيراً.

في وقت كان فيه العمال أكثر تشككاً من أي وقت مضى حول مكان العمل، مخاطر التحالف الاستراتيجي بين الموارد البشرية والمديرين التنفيذيين، هل الموارد البشرية يعتبرها الكثيرون أنها ذات دور صغير وتكون في موقف التحدي لرئيس السلطة التنفيذية على الأجور وغيرها من القضايا؟

شكك كثيرون في أن الموارد البشرية يمكنها تحقيق التوازن بين القيام بالدور الاستراتيجي والاشراف وتنفيذ التكتيكات اللازمة لتحقيق نتائج على المدى القصير لكن من أمثلة شركات مثل جنرال إلكتريك، وغ ولدمان ساكس، بيكر للاتصالات ورويال بنك اوف سكوتلاند أثبتت أنه، في ضوء الاستراتيجية الصحيحة، وهيكل، ونظم، والمهارات، والقيادة السليمة، ويمكن أن تكون ادارة الموارد البشرية شريكا استراتيجيا ومساعدة الشركات على الحفاظ على الميزة التنافسية.