تفويض الصلاحيات والمركزية في الشركات: دراسة أكاديمية في ضوء التحديات الحديثة

يُعرف تفويض الصلاحيات (Delegation of Authority) بأنه عملية تنظيمية يقوم من خلالها المدير بتقاسم عمله بين المرؤوسين ومنحهم مسؤولية إنجاز المهام الخاصة بهم. لا يقتصر الأمر على نقل المسؤوليات فحسب، بل يتقاسم المدير كذلك سلطة اتخاذ القرارات مع المرؤوسين، لضمان إتمام المسؤوليات بكفاءة. يُعد التفويض بمثابة إعطاء السلطة للمرؤوس للتصرف بشكل مستقل، ولكن ضمن الحدود التي يحددها الرئيس، وضمن الأحكام والقواعد واللوائح التنظيمية الخاصة بالمؤسسة. من الجدير بالذكر أن المدير لا يسلم سلطته بالكامل، بل يتقاسم فقط بعض المسؤوليات مع المرؤوسين الذين يملكون السلطة الضرورية لإنجاز تلك المسؤوليات. حتى مع التفويض، يظل المدير محتفظًا بسلطته كاملة وله الحق في استردادها في أي وقت، كما أنه لا يُعفى من مسؤوليته أمام من يعلوه عن كفاءة وفعالية أداء المهام الموكلة.  

تتسم عملية التفويض بعدة خصائص رئيسية، منها تقاسم العمل والمسؤولية، ومنح سلطة اتخاذ القرار لمهام محددة، مع احتفاظ المدير بالمسؤولية النهائية. يمكن أن يكون التفويض شفهيًا أو مكتوبًا، ومحددًا أو عامًا. كما أن الثقة تُعد أساسًا جوهريًا في تفويض السلطة. إن هذه الخصائص تبرز أن التفويض ليس مجرد تخفيف لعبء العمل، بل هو خيار استراتيجي يتطلب تخطيطًا دقيقًا وثقة وحدودًا واضحة، متجاوزًا مجرد "تسليم" المهام إلى فعل متعمد لتمكين المرؤوسين ضمن إطار محدد. إنه آلية للتطوير التنظيمي بدلاً من مجرد إدارة عبء العمل.  

تتنوع أشكال التفويض بناءً على الزاوية التي يُنظر بها، ويمكن تصنيفها إلى:

• من حيث الشكل: يشمل التفويض المكتوب الذي يُدون في وثيقة رسمية، والتفويض الشفوي الذي يتم عبر الهاتف أو غيره في المسائل العاجلة، والتفويض الصريح الذي يتم بلفظ أو صياغة واضحة لا تحتمل التأويل، والتفويض الضمني الذي يُستنتج من ظروف العمل. يُفضل التفويض المكتوب لضمان الوضوح والصحة القانونية.  

• من حيث المصدر أو الأداة: يشمل التفويض المباشر الذي يصدر من الأصل بناءً على قانون أو دستور أو لائحة، والتفويض غير المباشر الذي يصدر عن الأصل نفسه استنادًا إلى التعليمات، والتفويض الاختياري حيث يملك الأصل حرية التفويض أو عدمه، والتفويض الإجباري حيث يكون الأصل ملزمًا بإجرائه.  

• من حيث الموضوع: يتضمن تفويض الاختصاص، وهو تحويل جزء من الصلاحيات المنقولة من مستوى معين إلى مستوى آخر أقل مرتبة، ويتصل بالمنصب الوظيفي. كما يشمل تفويض التوقيع، وهو منح حق التوقيع لشخص معين بدلاً من تفويض مهام كاملة.

يُعد تفويض الصلاحيات ركيزة أساسية للنمو والفعالية في الشركات الحديثة، وتتجلى أهميته الاستراتيجية في عدة جوانب:

تعزيز تمكين الموظفين وثقتهم بأنفسهم

يُعد التفويض جزءًا أساسيًا من عملية "التمكين"، التي تسمح للأفراد باكتساب الثقة والاستقلالية في اتخاذ القرارات وتنفيذها دون الرجوع إلى سلطة أعلى. فمن خلال منح الموظفين الفرصة لتولي زمام المبادرة وتحمل المسؤوليات، يُبنى التفويض الثقة بالنفس لديهم. عندما يُمنح الموظفون الاستقلالية والثقة من خلال التفويض، فإن ذلك يلبي حاجتهم النفسية للكفاءة والانتماء، مما يؤدي إلى زيادة الرضا الوظيفي والولاء. هذا يتجاوز مجرد رفع المعنويات؛ إنه يشير إلى عقد نفسي أقوى بين الموظف والمنظمة. فالموظفون الذين يشعرون بالثقة والتمكين يكونون أكثر حماسًا والتزامًا بعملهم، وأكثر ولاءً لمنظمتهم، مما يؤدي إلى ارتفاع معدلات الاحتفاظ بالموظفين وتقليل تكاليف دورانهم.  

تحسين الكفاءة التشغيلية وسرعة اتخاذ القرار

يُعد التفويض الوسيلة الوحيدة لإنجاز الأعمال بكفاءة والاستفادة الكاملة من قدرات ومهارات المرؤوسين. فهو يساهم بشكل كبير في تسريع اتخاذ القرارات، خاصة في حال غياب المدير أو وجود فروع متعددة للشركة، مما يساعد في التغلب على الروتين وتركيز السلطة. من خلال توزيع اتخاذ القرار بالقرب من نقطة العمل، يستفيد التفويض من الذكاء الموزع داخل المنظمة، مما لا يسرع القرارات الفردية فحسب، بل يعزز أيضًا المرونة التنظيمية الشاملة. القدرة على اتخاذ قرارات سريعة دون موافقة مستمرة من المستويات العليا تعني أن المنظمة يمكنها الاستجابة بشكل أسرع لتغيرات السوق أو المشكلات الداخلية، مما يؤدي إلى ميزة تنافسية حاسمة في بيئة الأعمال سريعة الوتيرة اليوم. كما يخفف التفويض العبء عن الإدارة العليا، مما يتيح لهم التركيز على الأولويات الاستراتيجية والتخطيط والرقابة الشاملة.  

تنمية القيادات المستقبلية وتحفيز الابتكار

يوفر التفويض بيئة تدريبية للقادة المستقبليين، مما يساعدهم على الاستعداد لمسؤوليات أكبر. إنه يعمل كآلية تعلم مستمرة؛ فمن خلال منح الموظفين فرصًا لحل المشكلات واتخاذ القرارات، فإنه يزرع ثقافة التعلم المستمر وتنمية المهارات. وهذا بدوره يعزز المرونة الشاملة للمنظمة، حيث يبني قاعدة أعمق من القادة القادرين على حل المشكلات الذين يمكنهم التكيف مع التحديات غير المتوقعة، مما يخدم استدامة المنظمة على المدى الطويل وميزتها التنافسية. كما يشجع التفويض التفكير النقدي وتوليد الأفكار والمخاطرة الاستراتيجية، مما يعزز الإبداع والابتكار. ويسمح بالاستخدام الأمثل لمهارات وقدرات المرؤوسين التي قد تظل غير مستغلة لولا ذلك.  

تخفيف العبء عن الإدارة العليا

يخفف التفويض عبء العمل عن المديرين، مما يوفر لهم الوقت والجهد. عندما يتحرر المديرون من المهام الروتينية من خلال التفويض، يمكنهم تكريس مواردهم المعرفية للأنشطة ذات القيمة الأعلى مثل التخطيط الاستراتيجي والابتكار والرؤية طويلة المدى. هذا التحول من الإشراف التشغيلي إلى القيادة الاستراتيجية أمر بالغ الأهمية لدفع النمو التنظيمي والحفاظ على القدرة التنافسية في الأسواق الديناميكية، ويضمن تركيز الأفراد الأكثر خبرة على التحديات الأكثر أهمية

على الرغم من المزايا العديدة، يواجه التفويض الفعال تحديات تتطلب معالجة دقيقة:

• التحديات الشائعة: تشمل هذه التحديات الخوف من فقدان السيطرة من قبل القادة ، وعدم الثقة في قدرات الفريق ، ومقاومة التغيير من جانب الموظفين. كما قد يخشى المرؤوسون الوقوع في الخطأ والتنصل من المسؤولية ، وقد ينشأ سوء تفاهم بين الرئيس والمرؤوسين. يُضاف إلى ذلك عدم وضوح المهام المفوضة أو نقص المعلومات ، وغياب أنظمة الحوافز المادية والمعنوية. وقد يعتقد المدير أن التفويض يدل على العجز أو يقلل من شأنه ، أو قد يكون لديه تعطش للسلطة وخشية من مناقشة المرؤوس.  

• شروط النجاح: لضمان نجاح التفويض، يجب تحديد واضح للأهداف والنتائج المتوقعة من المفوض إليه. كما يجب التأكد من امتلاك المفوض إليه الخبرة والمعرفة اللازمة. يُعد ربط السلطة المفوضة بالمسؤولية شرطًا أساسيًا ، ويجب أن يكون التفويض جزءًا من خطة متكاملة لتنمية المرؤوسين. مع ذلك، يحتفظ المدير بالمسؤولية النهائية. يتطلب التفويض الفعال توفير التدريب والإرشاد والموارد اللازمة ، وتشجيع الاستقلالية والسماح بالتجربة ، وتقديم تغذية راجعة بناءة ، وبناء ثقافة الثقة. كما يجب على القادة التحلي بالصبر في تطوير القادة الجدد. يُضاف إلى ذلك ضرورة وجود إطار قانوني يسمح بالتفويض ، والوضوح والشفافية في عملية التفويض.  

إن هذه القائمة الشاملة للتحديات وشروط النجاح تشير إلى أن التفويض يتجاوز كونه خطوة إجرائية؛ إنه يتطلب تحولًا جذريًا في الثقافة التنظيمية وعقلية القيادة. يتطلب التغلب على هذه التحديات الاستثمار في بناء الثقة والتواصل وتنمية الموظفين، وتحويل المنظمة من منظمة قائمة على السيطرة إلى منظمة قائمة على التمكين. هذا يعني أن مجرد تطبيق سياسات التفويض دون معالجة الحواجز الثقافية والنفسية من المرجح أن يفشل.

جدول 1: مقارنة بين التفويض والتمكين

تُعرف المركزية الإدارية بأنها تركيز الإدارة في جهة رسمية معينة. وهي أسلوب إداري يقضي بتركيز جميع الوظائف والسلطات الإدارية في أيدي الحكومة المركزية أو ممثليها، مع الخضوع لقواعد التدرج الهرمي والسلطة الرئاسية.  

تتسم المركزية بعدة خصائص رئيسية:

• تركيز سلطة اتخاذ القرار: تتركز جميع صلاحيات اتخاذ القرار في المستويات العليا للمنظمة.  

• الاتجاه الموحد والاستراتيجية المتسقة: تضمن المركزية أن جميع القرارات تتماشى مع الأهداف الأساسية للشركة، مما يؤدي إلى استراتيجية متماسكة واتجاه موحد.  

• القيادة والمساءلة الواضحة: توضح المركزية من هو المسؤول عن القرارات، مما قد يؤدي إلى تبسيط عملية تقييم الأداء والمساءلة.  

• إمكانية تحقيق وفورات الحجم: يمكن للمؤسسات المركزية غالبًا التفاوض على شروط أفضل مع الموردين وتبسيط عملياتها، مما يؤدي إلى توفير التكاليف.  

• هيكل هرمي والتزام صارم بالقواعد: يعتمد النظام المركزي على تسلسل هرمي واضح، وتقسيم العمل، والقواعد والإجراءات الرسمية، والحيادية في اتخاذ القرارات، والكفاءة المهنية في التوظيف.  

على الرغم من أن الاستعلام يصف المركزية بشكل سلبي ("سوء المركزية المتبعة")، فإن هذه الخصائص تسلط الضوء على مزاياها في سياقات معينة. المركزية ليست "سيئة" بطبيعتها، ولكنها تمتلك مزايا محددة، خاصة في العمليات واسعة النطاق أو عند الحفاظ على اتساق صارم للعلامة التجارية أو الاستجابة للأزمات. "السوء" ينشأ على الأرجح من تطبيقها المفرط أو في المواقف التي تكون فيها المرونة هي الأهم. هذا التمييز الدقيق أمر بالغ الأهمية لمناقشة أكاديمية متوازنة

عندما تُطبق المركزية بشكل مفرط، فإنها تُحدث آثارًا سلبية عميقة على الشركات، تؤثر على الأفراد والأداء العام:

تأثيرها على معنويات الموظفين ومبادراتهم

يشعر الموظفون بعدم ارتباطهم باتخاذ القرارات، مما يؤدي إلى الإحباط وعدم الولاء للشركة أو المؤسسة. كما تُحد المركزية المفرطة من فرص المبادرات الفردية ، مما قد يؤدي إلى انخفاض الرضا الوظيفي وارتفاع معدل دوران الموظفين. عندما يُستبعد الموظفون من عملية اتخاذ القرار، فإنهم يفقدون الإحساس بالملكية النفسية لعملهم ونتائج المنظمة. يؤدي هذا مباشرة إلى فقدان المشاركة، وانخفاض الحافز، ونظرة تعاملية بدلاً من علاقة وظيفية. والنتيجة ليست مجرد انخفاض الروح المعنوية، بل فقدان منهجي لإمكانات رأس المال البشري، حيث يحجب الموظفون إبداعهم وجهدهم الاختياري، مما يتجلى في زيادة التغيب، وانخفاض الإنتاجية، وارتفاع معدل دوران الموظفين، وكلها مكلفة للمنظمة.  

تقليل المرونة والقدرة على التكيف مع التغيرات

تتمتع الفروع أو الأقسام المحلية بحية أقل في التكيف مع الظروف المحلية أو الابتكار. تكافح الهياكل المركزية لمواكبة الأسواق سريعة التغير، كما حدث مع شركة IBM في أوائل التسعينيات التي واجهت أزمة مالية حادة بسبب هيكلها المركزي الجامد. يمكن أن تؤدي المركزية المفرطة إلى اختناقات وتأخيرات بسبب إرهاق المديرين رفيعي المستوى، كما لوحظ في شركة ياهو! تحت قيادة ماريسا ماير. وقد لا تأخذ القرارات المركزية في الاعتبار الفروق الدقيقة في الأسواق المحلية، مما يؤدي إلى نتائج دون المستوى الأمثل، مثل فشل توسع تارجت في كندا. في عالم اليوم الذي يتسم بالتقلب وعدم اليقين والتعقيد والغموض (VUCA)، تُعد المرونة التنظيمية ضرورة تنافسية. المركزية المفرطة، بطبيعتها، تعيق هذه المرونة، مما يؤدي إلى أخطاء استراتيجية كبيرة وفقدان المشاركة الداخلية، ويعيق الأداء والنمو في نهاية المطاف.  

خنق الإبداع والابتكار

تحد المركزية المفرطة من فرص المبادرات الفردية ، ويمكن أن تخنق الإبداع والقدرة على الاستجابة. ينشأ الابتكار غالبًا من وجهات نظر متنوعة والتجريب اللامركزي. عندما يتركز اتخاذ القرار في القمة، فإنه يقوم عن غير قصد بتصفية أو تثبيط الابتكار من القاعدة إلى القمة. وينتج عن ذلك "عجز في الابتكار"، حيث تفشل المنظمة في توليد أفكار جديدة أو تكييف الأفكار الموجودة، مما يؤدي في النهاية إلى تآكل ميزتها التنافسية على المدى الطويل في سوق يتطلب باستمرار التجديد والتحسين.  

بطء اتخاذ القرار وزيادة الضغط على الإدارة العليا

تستغرق المهام العادية وقتًا طويلاً لإنجازها بسبب تركز القرارات في مستوى إداري واحد. يصبح المديرون رفيعو المستوى مثقلين بمسؤوليات اتخاذ القرار، مما يؤدي إلى تأخيرات وإرهاق محتمل. يؤدي تركيز جميع القرارات في القمة إلى عنق الزجاجة، مما لا يبطئ العمليات فحسب، بل يضع أيضًا عبئًا لا يمكن تحمله على القيادة العليا، مما يؤدي إلى الإجهاد والإرهاق، وربما جودة قرار أسوأ بسبب الإرهاق أو نقص المعلومات المحلية. هذه علاقة سببية مباشرة: المركزية تؤدي إلى اختناقات، مما يؤدي إلى قرارات بطيئة وقادة مرهقين

على الرغم من عيوبها عند الإفراط في تطبيقها، تمتلك المركزية مزايا هامة في سياقات تنظيمية معينة:

• الاتجاه الموحد والاستراتيجية المتسقة: تضمن المركزية توافق جميع القرارات مع الأهداف الأساسية للشركة، مما يؤدي إلى استراتيجية متماسكة واتجاه موحد، كما يتضح في شركة أبل.  

• الكفاءة في اتخاذ القرارات للقضايا الحرجة والاستراتيجية: مع وجود عدد أقل من الأشخاص المشاركين في عملية صنع القرار، يمكن للمؤسسات الاستجابة بسرعة أكبر للتغيرات في السوق، كما حدث عندما قررت شركة سامسونج سريعًا سحب هاتف جالاكسي نوت 7.  

• وفورات الحجم: يمكن للمؤسسات المركزية غالبًا التفاوض على شروط أفضل مع الموردين وتبسيط عملياتها، مما يؤدي إلى توفير التكاليف. مثال على ذلك استراتيجية الشراء المركزية لوول مارت.  

• القيادة والمساءلة الواضحة: توضح المركزية من هو المسؤول عن القرارات، مما قد يؤدي إلى تبسيط عملية تقييم الأداء والمساءلة، كما في قيادة جنرال موتورز المركزية خلال الأزمة.  

• رقابة عالية على الجودة وإدارة فعالة للموارد: يمكن للمركزية تحقيق مستوى عالٍ من ضبط الجودة وإدارة الأصول والموارد بكفاءة.  

• توحيد الإجراءات والسياسات: تجعل المركزية من السهل تنفيذ إجراءات موحدة وتوحيد السياسات داخل المؤسسة.  

• تحييد العيوب التقليدية للمركزية من خلال التحول الرقمي: بفضل التقدم التقني، أصبح بالإمكان تنفيذ الإجراءات إلكترونيًا وتقديم الخدمات بسرعة من المركز الرئيسي، مما يلغي الحاجة إلى الفروع في كثير من العمليات، ويوفر الموارد المالية والبشرية.  

تظهر البيانات بوضوح أن المركزية ليست ضارة عالميًا. ففوائدها (الاتجاه الموحد، الكفاءة في القرارات الحرجة، وفورات الحجم) مهمة في سياقات محددة، لا سيما للعمليات واسعة النطاق أو عند الحفاظ على اتساق صارم للعلامة التجارية (أبل، وول مارت) أو الاستجابة للأزمات الكبرى (سامسونج، جنرال موتورز). هذا يعني أن الاختيار بين المركزية واللامركزية ليس مجرد ثنائية جيد/سيء، بل هو قرار استراتيجي يعتمد على أهداف المنظمة، وخصائص الصناعة، والقدرات التكنولوجية.

جدول 2: مزايا وعيوب المركزية واللامركزية

يُعد التفويض غالبًا جزءًا لا يتجزأ من اللامركزية. فبينما تُعرف اللامركزية بأنها خيار سياسي للإدارة العليا يتعلق بتوزيع سلطة اتخاذ القرار عبر مستويات إدارية متعددة، يُعد التفويض عملية أساسية وضرورية لإنشاء المنظمة وتشغيلها، حيث يقوم المدير بتعيين المهام والسلطة لمرؤوس. هذا يعني أن اللامركزية هي سياسة تنظيمية أو هيكل أوسع (على المستوى الكلي)، بينما التفويض هو أداة أو عملية (على المستوى الجزئي) تسهل هذه اللامركزية.  

تترابط درجة تفويض السلطة بشكل مباشر مع مستوى اللامركزية في المنظمة. فكلما زاد التفويض، زادت درجة اللامركزية. هذا التمييز حاسم لفهم أن مجرد السماح بالتفويض لا يكفي؛ بل يجب أن يكون جزءًا من استراتيجية لامركزية متعمدة لتحقيق الفوائد الكاملة.  

نظريات إدارية داعمة

تُقدم العديد من النظريات الإدارية أطرًا لفهم أهمية تفويض الصلاحيات ومساوئ المركزية المفرطة:

نظرية الوكالة (Agency Theory)

تُعرف نظرية الوكالة العلاقة بين الأصيل (مثل المساهمين) والوكيل (مثل المديرين التنفيذيين) كعقد يقوم فيه الأصيل بالاستعانة بخدمات الوكيل، ويتضمن ذلك تفويض حقوق اتخاذ القرار. تُبرز هذه النظرية "تكاليف الوكالة" المحتملة، والتي تنشأ عن عدم تماثل المعلومات بين الطرفين، والمخاطر الأخلاقية (حيث قد يتصرف الوكيل لمصلحته الشخصية على حساب الأصيل)، والاختيار العكسي (اختيار وكيل غير مناسب).  

تُقدم النظرية آليات تحكم، مثل التعويض المستند إلى الأداء، والمراقبة، وإشراف مجلس الإدارة، بهدف مواءمة مصالح الوكيل مع مصالح الأصيل وتقليل هذه التكاليف. تُقدم نظرية الوكالة منظورًا حاسمًا لفهم المخاطر المرتبطة بالتفويض، لا سيما إمكانية تصرف الوكلاء بانتهازية. هذا يعني أنه بينما التفويض مفيد للتمكين والكفاءة، يجب أن يكون مصحوبًا بهياكل حوكمة وحوافز قوية لضمان توافق المصالح بين المفوض والمفوض إليه. بدون هذه الآليات، يمكن أن تتقوض فوائد التفويض بسبب عدم التوافق وزيادة تكاليف الوكالة.  

النظرية الموقفية (Contingency Theory)

تؤكد النظرية الموقفية أنه لا توجد "طريقة واحدة مثلى" للإدارة؛ فالقيادة الفعالة والهيكل التنظيمي يعتمدان على الموقف أو السياق المحدد. فالقيادة الفعالة تتكيف مع عوامل مثل نضج المرؤوسين، وهيكل المهمة، وعلاقات القائد بالمرؤوسين. على سبيل المثال، يُعد التفويض (الذي يمثل نمط القيادة S4 في نموذج هيرسي وبلانشارد) مناسبًا بشكل خاص للمرؤوسين ذوي الكفاءة والالتزام العاليين.  

تُحول هذه النظرية النقاش من تفضيل عالمي للامركزية إلى فهم دقيق بأن الدرجة المثلى للمركزية أو اللامركزية تعتمد على عوامل داخلية وخارجية محددة. هذا يعني أن المنظمات يجب ألا تتبنى نموذجًا واحدًا بشكل أعمى، بل يجب عليها تشخيص وضعها الفريد (مثل قدرات الموظفين، تعقيد المهام، ديناميكية البيئة) لتحديد التوازن الأكثر فعالية. هذا يعني نهجًا ديناميكيًا وتكيفيًا للتصميم التنظيمي.

نظرية العلاقات الإنسانية (Human Relations Theory)

تؤكد نظرية العلاقات الإنسانية على أهمية العوامل الاجتماعية والنفسية (مثل العلاقات الإيجابية، التقدير، المشاركة) في تحفيز الموظفين وتحسين الإنتاجية. يساهم التفويض، من خلال إشراك المرؤوسين في اتخاذ القرار ومنحهم المسؤولية، بشكل مباشر في رفع الروح المعنوية، والرضا الوظيفي، والشعور بالانتماء.  

تُقدم هذه النظرية الأساس النفسي لسبب فعالية التفويض بما يتجاوز مجرد الكفاءة. من خلال الاعتراف بالموظفين كأفراد معقدين ذوي احتياجات اجتماعية ونفسية، فإنها تشرح كيف أن تمكينهم من خلال التفويض يعزز بيئة عمل إيجابية، ويزيد من الروح المعنوية، ويعزز الإنتاجية في نهاية المطاف. هذا يسلط الضوء على أن "العنصر البشري" هو محرك حاسم للنجاح التنظيمي، والتفويض هو آلية رئيسية لتسخيره.

نظرية البيروقراطية (Bureaucracy Theory - Max Weber)

تركز نظرية البيروقراطية لماكس فيبر على الهيكل الهرمي، وتقسيم العمل الواضح، والقواعد الرسمية، والحيادية، والكفاءة المهنية في التوظيف. على الرغم من ارتباطها غالبًا بالمركزية والجمود، إلا أنها تهدف إلى تحقيق الكفاءة والقدرة على التنبؤ والعدالة من خلال العمليات الموحدة وخطوط السلطة الواضحة.  

غالبًا ما يُنظر إلى بيروقراطية ويبر على أنها نقيض المنظمات الرشيقة واللامركزية. ومع ذلك، تُظهر المصادر أن هدفها الأصلي كان الكفاءة والعدالة من خلال الهيكل. هذا يعني أنه بينما تؤدي البيروقراطية المفرطة إلى "سوء المركزية" (مثل البطء، نقص المبادرة)، فإن مبادئها الأساسية (الأدوار الواضحة، القواعد، التسلسل الهرمي) لا تزال أساسية للمنظمات الكبيرة. التحدي هو الاستفادة من نقاط قوتها (السيطرة، الاتساق) دون الوقوع في نقاط ضعفها (الجمود، تثبيط الهمم)، ربما من خلال دمجها مع مبادئ التفويض واللامركزية.

نظرية تكاليف المعاملات (Transaction Cost Theory)

تشرح نظرية تكاليف المعاملات كيف تختار الشركات بين الأنشطة الداخلية (المركزية) أو الخارجية (اللامركزية/الاستعانة بمصادر خارجية) بناءً على تقليل تكاليف المعاملات، والتي تشمل تكاليف البحث، والمساومة، وإنفاذ العقود. تُشير هذه النظرية إلى أن تكاليف المعاملات المرتفعة في الأسواق قد تفضل التحكم الهرمي الداخلي (المركزية).  

تُقدم هذه النظرية منظورًا اقتصاديًا لنقاش المركزية-اللامركزية. إنها تشير إلى أن الهيكل التنظيمي لا يتعلق فقط بالتحكم أو الروح المعنوية، بل يتعلق أيضًا بتقليل التكاليف المرتبطة بتنسيق النشاط الاقتصادي. هذا يعني أن قرار الشركة بالمركزية أو اللامركزية لبعض الوظائف هو استجابة عقلانية للتكاليف النسبية لإدارة تلك الأنشطة داخليًا مقابل آليات السوق. على سبيل المثال، إذا كان التنسيق الخارجي مكلفًا أو محفوفًا بالمخاطر، فقد تلجأ الشركة إلى المركزية، حتى لو كان لذلك بعض العيوب.

نظرية الاعتماد على الموارد (Resource Dependence Theory)

تركز نظرية الاعتماد على الموارد على كيفية إدارة المنظمات لاعتمادها على الموارد الخارجية. على الرغم من عدم وجود ربط صريح بالمركزية/اللامركزية في المصادر المتاحة، إلا أنها تُشير ضمنًا إلى أن السيطرة على الموارد الحيوية (التي يمكن أن تكون مركزية) أو تنويع مصادر الحصول على الموارد (التي يمكن أن تكون لامركزية) يؤثر على الاستراتيجية والهيكل التنظيمي.  

على الرغم من أن المصادر لا تربط هذه النظرية مباشرة بالمركزية/اللامركزية، فإن الفكرة الأساسية لإدارة التبعيات الخارجية تؤثر ضمنيًا على الخيارات الهيكلية. قد تقوم المنظمات بمركزة السيطرة على الموارد الحرجة والنادرة لضمان الاستقرار، أو لامركزية الحصول على الموارد لزيادة المرونة والاستجابة للاحتياجات المحلية. هذا يشير إلى أن توزيع السلطة (المركزية مقابل اللامركزية) داخل المنظمة يمكن أن يكون استجابة استراتيجية لبيئتها الخارجية وحاجتها لتأمين الموارد الحيوية

تُقدم دراسات الحالة من الشركات العالمية أدلة ملموسة على تأثير التفويض والمركزية:

شركات نجحت في التفويض/اللامركزية

• تحول IBM: في أوائل التسعينيات، واجهت شركة IBM أزمة مالية حادة بسبب هيكلها المركزي الجامد الذي فشل في مواكبة سوق التكنولوجيا سريع التغير. ردًا على ذلك، نفذ الرئيس التنفيذي لويس في. جيرستنر جونيور استراتيجية لامركزية جذرية، مما أدى إلى تسريع اتخاذ القرارات واستجابة أكثر مرونة لمتطلبات السوق، وهو ما كان حاسمًا في تحولها.  

• بروكتر آند جامبل (P&G): تتبنى P&G نهجًا متوازنًا، حيث تقوم بمركزة البحث والتطوير لتحقيق وفورات الحجم وضمان الجودة المتسقة، بينما تقوم بلامركزية جهودها التسويقية لتخصيص المنتجات والحملات لتناسب الأذواق المحلية.  

• زارا (Zara): تعمل زارا بنموذج مركزي للغاية فيما يتعلق بقرارات التصميم والإنتاج للاستجابة السريعة لاتجاهات الموضة وطرح تصميمات جديدة في السوق في غضون أسابيع. ومع ذلك، تُمنح مديري المتاجر حرية كبيرة في تحديد المنتجات التي سيتم تخزينها بناءً على التفضيلات المحلية.  

• جوجل (Google): تشتهر جوجل بتشجيع الموظفين على قضاء جزء من وقتهم في مشاريع يختارونها بأنفسهم، مما أدى إلى تطوير منتجات جديدة ناجحة. كما يُذكر أن تقنية البلوك تشين، بطبيعتها اللامركزية، تُسهم في نجاح جوجل.  

• نظام إنتاج تويوتا (TPS): على الرغم من أنه ليس "إنتاجًا لامركزيًا" صريحًا، إلا أن ركائزه "جيدوكا" (الأتمتة بلمسة بشرية، حيث يتوقف العمل فور اكتشاف الأخطاء من قبل أي شخص) و"في الوقت المناسب" (إنتاج ما هو مطلوب فقط، وعند الحاجة) تمكن العمال من تحديد المشكلات وحلها في المصدر، مما يقلل الهدر ويحسن الجودة. هذا يشير إلى نهج موزع لحل المشكلات واتخاذ القرار على المستوى التشغيلي.  

تُوضح هذه الأمثلة أن الشركات الناجحة نادرًا ما تتبنى مركزية أو لامركزية خالصة. بدلاً من ذلك، فإنها تطبق نماذج هجينة، حيث تقوم بمركزة بعض الوظائف بشكل استراتيجي (مثل البحث والتطوير، الرؤية الأساسية) لتحقيق الكفاءة والتحكم، بينما تقوم بلامركزية وظائف أخرى (مثل التسويق، العمليات المحلية، الابتكار) لتحقيق المرونة والاستجابة. هذا يشير إلى اتجاه نحو "المنظمات ذات القدرة المزدوجة" التي يمكنها في نفس الوقت استغلال القدرات الحالية بكفاءة واستكشاف فرص جديدة بشكل مبتكر

• ياهو! (تحت قيادة ماريسا ماير): أدت المركزية المفرطة إلى إرهاق المديرين رفيعي المستوى بمسؤوليات اتخاذ القرار، مما تسبب في تأخيرات واختناقات في العمليات.  
• ستاربكس: واجهت ستاربكس انتقادات بسبب نهجها المركزي، الذي أدى إلى فقدان طابع المتجر المحلي وتفرده، مما أثر على قدرتها على التكيف مع الأذواق المحلية.  

• تارجت (في كندا): فشل توسع تارجت في كندا جزئيًا بسبب القرارات المركزية التي لم تأخذ في الاعتبار تفضيلات المستهلك المحلي بشكل كافٍ.  

• أمازون (ضمنًا): لوحظ ارتفاع معدل دوران الموظفين في مستودعات أمازون، والذي يمكن ربطه بانخفاض الروح المعنوية المرتبط غالبًا بنقص التمكين في الهياكل المركزية. بينما تركز استراتيجية أمازون التسويقية على العميل ، فإن مثال المستودعات يشير إلى مشكلات مركزية داخلية محتملة تؤثر سلبًا على الموظفين.  

تُقدم دراسات الحالة هذه دليلًا ملموسًا على العواقب السلبية للمركزية المفرطة: اختناقات تشغيلية، فقدان الصلة بالسوق المحلية، وانخفاض معنويات الموظفين. إنها تؤكد أن نهج "مقاس واحد يناسب الجميع" من القيادة المركزية يمكن أن يؤدي إلى أخطاء استراتيجية كبيرة وفقدان المشاركة الداخلية، مما يعيق الأداء والنمو في نهاية المطاف