رحلة بناء استراتيجية الشركة: من الرؤية إلى الواقع

غالباً ما يُنظر إلى الاستراتيجية على أنها وثيقة جامدة تُوضع على الرف، ولكنها في جوهرها عملية حيوية ومستمرة. إنها البوصلة التي توجه الشركة من وضعها الحالي إلى مستقبلها الطموح، وترسم خارطة طريق للنمو المستدام. الاستراتيجية الفعّالة ليست مجرد مجموعة من الأهداف، بل هي نظام متكامل من القرارات والخطوات المترابطة التي تسمح للمنظمة بالتكيف مع التغيرات في بيئة الأعمال والبقاء في صدارة المنافسة.

يهدف هذا التقرير إلى تقديم دليل عملي شامل لبناء استراتيجية متكاملة للشركة. وسوف نجمع فيه بين الأطر النظرية والممارسات العملية، مع تطبيق منهجي لكل خطوة على مثال حيوي وملموس: بناء استراتيجية تدريب وتطوير شاملة للموظفين في شركة افتراضية أطلقنا عليها اسم "ابتكار الحلول الذكية". هذا المثال سيشكل خيطاً يربط جميع مراحل العملية، من التخطيط الأولي وصولاً إلى التنفيذ والتقييم المستمر

الرؤية، الرسالة، والقيم

تُعد الرؤية، والرسالة، والقيم الحاكمة الأساس الفلسفي لأي استراتيجية ناجحة. فبدون هذه الأركان، تصبح الخطة الاستراتيجية مجرد تمرين فني يفتقر إلى الغرض والاتجاه، مما يقلل من احتمالية نجاحها.

الرؤية (Vision)

الرؤية هي صورة ملهمة للمستقبل الذي تطمح الشركة لتحقيقه على المدى الطويل. إنها ليست هدفاً قابلاً للتحقيق في غضون عام أو عامين، بل هي طموح جريء يجمع بين الواقعية والطموح، ويوجه القرارات الحالية نحو المستقبل المرغوب. يجب أن تكون الرؤية واضحة، موجزة، ومحفزة للجميع داخل المنظمة.

الرسالة (Mission)

على عكس الرؤية التي تتطلع إلى المستقبل، تركز الرسالة على الحاضر. إنها تجيب عن السؤال الأساسي: "لماذا نحن موجودون اليوم؟". تحدد الرسالة الأنشطة الأساسية للشركة، وتوضح من هم العملاء الذين تخدمهم، وما الذي يميزها عن المنافسين. الرسالة القوية لا تركز على المنتجات أو الخدمات فقط، بل على الغرض الأسمى لوجود المنظمة.

القيم (Values)

تُمثل القيم المبادئ الأخلاقية والفلسفية التي توجه سلوكيات وقرارات الأفراد داخل المنظمة. إنها حجر الزاوية في بناء الثقافة المؤسسية، وتوفر معياراً يُقاس عليه كل تصرف. أمثلة على القيم تشمل النزاهة، والابتكار، والمسؤولية، والتركيز على العميل.

مثال لشركة "ابتكار الحلول الذكية":

• الرؤية: "توفير فرص مالية عادلة ومتاحة للجميع، لتمكين المجتمعات وتحقيق الازدهار الرقمي."

• الرسالة: "نحن نقدم منصة رقمية سهلة الاستخدام للمدفوعات والاستثمار، تربط بين الأفراد والشركات الصغيرة، ونسهل المعاملات المالية اليومية بفعالية وأمان."

• القيم: الابتكار، والشفافية، والنزاهة، والتركيز على العميل.

إن سلامة هذه الأركان الثلاثة ليست مجرد تمرين نظري، بل هي أساس عملي للنجاح. فالخطة الاستراتيجية التي لا ترتبط بقيم راسخة أو رؤية طموحة تواجه تحدياً كبيراً في تحقيق نتائج ملموسة. الأهداف الطموحة غير الواقعية قد تؤدي إلى نتائج ضعيفة ، مما يؤكد أن التوافق بين الأساس الفلسفي والواقع العملي هو ما يضمن قدرة الاستراتيجية على الصمود والنجاح

الفريق الاستراتيجي: الأدوار والمسؤوليات

بمجرد وضع الأساس الفلسفي، تبدأ مرحلة تشكيل الفريق الاستراتيجي. الاستراتيجية ليست مسؤولية فردية، بل هي جهد جماعي تشارك فيه كافة مستويات المنظمة.

القيادة العليا (C-Suite)

• المدير التنفيذي (CEO): هو المسؤول الأول عن تحديد الاتجاه الاستراتيجي وصناعة القرارات الكبرى. يضمن توافق الأهداف مع رؤية الشركة، ويعمل على تحفيز الفرق لتنفيذ الخطة.

• المدير المالي (CFO): يشرف على الموارد المالية ويضمن تخصيصها لدعم الأهداف الاستراتيجية. يتعاون مع القيادة لتحديد الجدوى المالية للمبادرات.

• المدير التنفيذي للعمليات (COO): يمثل حلقة الوصل بين الاستراتيجية والتنفيذ اليومي. هو المسؤول عن تحويل الخطط إلى عمليات قابلة للتنفيذ على أرض الواقع، ويدير الفرق لضمان سلاسة سير العمليات.

• المدير التنفيذي للمعلومات (CIO): يقود التحول الرقمي ويضمن أن البنية التحتية التكنولوجية للشركة قادرة على دعم الأهداف الاستراتيجية.

• المدير التنفيذي للموارد البشرية (CHRO): أصبح جزءًا لا يتجزأ من القيادة العليا في أي منظمة حديثة. يشارك في اتخاذ القرارات الكبرى، ويقوم بدور حيوي في توجيه الشركة عبر التحديات المعقدة مثل عمليات الاندماج، أو الاستثمار في التقنيات الجديدة. كما يضع وينفذ استراتيجية رأس المال البشري للشركة، بما يضمن أن تتوافق سياسات الأفراد مع الأهداف التجارية الكبرى.

• المدير التنفيذي للتسويق (CMO): يقود استراتيجية التسويق والعلامة التجارية والترويج لمنتجات الشركة. يركز على بناء والحفاظ على صورة الشركة وحضورها في السوق.

• المدير التنفيذي للتقنية (CTO): مسؤول عن احتياجات المنظمة التكنولوجية وأنشطة البحث والتطوير، ويقوم بتقييم الاحتياجات قصيرة وطويلة المدى للمنظمة لاتخاذ الاستثمارات التكنولوجية اللازمة.

دور المديرين والموظفين

• مدير تنفيذ الاستراتيجية: يلعب دوراً حيوياً في سد الفجوة بين التخطيط الاستراتيجي والتنفيذ العملي. يقوم بتطوير خطط المشاريع، وتخصيص الموارد، ومراقبة مؤشرات الأداء.

• المديرون على مستوى الأقسام: يترجمون الأهداف العامة إلى خطط عمل مفصلة خاصة بأقسامهم. هم المسؤولون عن تحقيق أهداف الاستراتيجية على المستوى التشغيلي.

إن إشراك الموظفين في عملية التخطيط الاستراتيجي ليس مجرد ميزة إضافية، بل هو عامل حاسم للنجاح. فبدون دعمهم، يصبح تحقيق الأهداف الاستراتيجية أمراً صعباً. يمتلك الموظفون العاملون "على الخطوط الأمامية" معرفة عميقة بالتفاصيل اليومية للعمل، مما يجعلهم مصدراً لا يقدر بثمن للأفكار التي يمكن أن تحسن من جودة الخطط وفعالية التنفيذ. هذا الإشراك يعزز من التزامهم وولائهم للشركة، ويحولهم من مجرد منفذين إلى شركاء فاعلين في رحلة النمو. يمكن تحقيق ذلك عبر ورش العمل، وجلسات العصف الذهني، واستطلاعات الرأي التي تسمح للجميع بتقديم أفكارهم

التحليل الاستراتيجي - فهم المشهد

تُعد مرحلة التحليل الاستراتيجي بمثابة فحص شامل للبيئة الداخلية والخارجية للشركة. الهدف هو فهم الوضع الراهن بدقة لتحديد الفرص المتاحة والمخاطر المحتملة.

• تحليل SWOT: أداة كلاسيكية لتقييم العوامل الداخلية والخارجية.

  • نقاط القوة (Strengths) والضعف (Weaknesses): عوامل داخلية يمكن للشركة التحكم فيها، مثل كفاءة الفريق، أو جودة المنتجات، أو ضعف في الموارد.

  • الفرص (Opportunities) والتهديدات (Threats): عوامل خارجية لا يمكن للشركة التحكم بها، مثل اتجاهات السوق، وتغيرات المنافسين، أو التشريعات الجديدة.

• تحليل PESTEL: أداة مكملة لـ SWOT، تركز على البيئة الكلية للمنظمة. يشمل هذا التحليل العوامل السياسية، والاقتصادية، والاجتماعية، والتكنولوجية، والبيئية، والقانونية.

• تحليل القوى الخمس لبورتر (Porter's Five Forces): أداة إضافية لفهم مستوى المنافسة في الصناعة. يحلل هذا النموذج: شدة المنافسة الحالية، وتهديد الداخلين الجدد، وقوة المساومة للموردين، وقوة المساومة للعملاء، وتهديد المنتجات البديلة.

مثال لشركة "ابتكار الحلول الذكية":

لتوضيح هذه الأطر، يمكن إجراء تحليل SWOT لشركة "ابتكار الحلول الذكية":

يُظهر هذا التحليل أن الفجوة في المهارات القيادية لدى المديرين (نقطة ضعف داخلية) تشكل تهديداً خطيراً في سوق يتزايد فيه عدد المنافسين. هذا الربط بين العوامل الداخلية والخارجية يوضح كيف يمكن أن يؤثر نقص القدرات الداخلية بشكل مباشر على قدرة الشركة على مواجهة التحديات الخارجية. هذا الفهم العميق للمشهد يوجه الشركة نحو صياغة أهداف استراتيجية تعالج هذه الفجوات بشكل مباشر

صياغة الاستراتيجية - رسم المسار

بناءً على نتائج التحليل، تبدأ عملية صياغة الأهداف الاستراتيجية. يجب أن تكون هذه الأهداف محددة وقابلة للقياس لتحويل الرؤية الطموحة إلى خطة عمل ملموسة.

• منهجية SMART: لتكون الأهداف قابلة للتنفيذ، يجب أن تتبع منهجية "SMART":

  • محددة (Specific): تحدد بوضوح ما يجب تحقيقه.

  • قابلة للقياس (Measurable): يمكن قياس التقدم المحرز فيها.

  • قابلة للتحقيق (Achievable): واقعية وممكنة بناءً على الموارد المتاحة.

  • ذات صلة (Relevant): ترتبط مباشرة بأهداف الشركة الكبرى.

  • محددة بوقت (Time-bound): لها جدول زمني واضح للانتهاء.

مثال لشركة "ابتكار الحلول الذكية":

بناءً على تحليل SWOT الذي كشف عن ضعف في المهارات القيادية، يمكن صياغة الأهداف التالية:

1. زيادة الحصة السوقية: زيادة الحصة السوقية بنسبة 15% في سوق المدفوعات الرقمية خلال العام القادم.

2. تحسين رضا العملاء: تحسين معدل رضا العملاء بنسبة 20% في الربعين القادمين.

3. بناء كادر إداري متخصص: بناء كادر إداري متخصص من خلال تدريب 10 مديرين جدد على مهارات القيادة الاستراتيجية واتخاذ القرار بنهاية العام.

إن الأهداف الاستراتيجية ليست بمعزل عن بعضها البعض. ففي هذا المثال، لا يُعد الهدف الثالث (تدريب المديرين) مجرد هدف منفصل، بل هو ممكن أساسي (Enabler) لتحقيق الهدفين الأول والثاني. فالقيادة القوية هي التي تستطيع توجيه فرق العمل نحو تحقيق النمو (الهدف الأول) وتعزيز تجربة العميل (الهدف الثاني). هذا الترابط يعكس فكرة أن الاستراتيجية الفعّالة هي نظام متكامل، لا مجموعة من الأهداف المتفرقة

التنفيذ - تحويل الخطط إلى واقع

يُعد التنفيذ أهم مراحل العملية الاستراتيجية، وغالباً ما يكون العائق الأكبر أمام نجاح الخطط هو ضعف التنفيذ. تتضمن هذه المرحلة تحويل الأهداف السامية إلى مهام يومية قابلة للتنفيذ.

• خطة العمل الاستراتيجية: تُترجم الأهداف الاستراتيجية إلى مبادرات ومشاريع محددة. يجب أن تتضمن هذه الخطة تفاصيل واضحة مثل: تحديد المسؤوليات (من خلال مصفوفة RACI)، والجداول الزمنية، والموارد المطلوبة.

• مواءمة الموارد: تتطلب هذه المرحلة تخصيص الموارد البشرية، والمالية، والتكنولوجية بشكل فعّال لدعم الخطة. يجب ضمان وجود الدعم اللازم من الإدارة العليا وتخصيص الميزانيات الكافية.

مثال حيوي وتطبيقي لشركة "ابتكار الحلول الذكية":

لتحقيق الهدف الثالث (بناء كادر إداري متخصص)، يمكن وضع خطة عمل مفصلة:

1. المبادرة: إطلاق برنامج تدريب قيادي مكثف للمديرين الجدد.

2. المسؤول: مدير الموارد البشرية (صاحب المبادرة).

3. المهام:

   • تحديد الاحتياجات: إجراء تحليل الفجوة التدريبية (TNA) لتحديد المهارات الدقيقة المطلوبة.

   • اختيار الشريك: البحث عن شركة تدريب خارجية متخصصة في القيادة.

   • تخصيص الموارد: الموافقة على ميزانية التدريب وتخصيص وقت للمديرين لحضور الجلسات.

   • التنفيذ: إطلاق البرنامج في الربع الثالث من العام، مع فريق عمل مخصص.

إن الفجوة بين التخطيط والتنفيذ هي التحدي الأكبر. ويبرز دور المديرين في هذه المرحلة كحلقة وصل حاسمة، فهم يترجمون الاستراتيجية الكبرى إلى مهام يومية، ويوفرون الدعم اللازم للموظفين، ويضمنون أن كل فرد في المنظمة يفهم دوره في تحقيق الأهداف الكبرى.

التقييم والتحسين - قياس الأثر

التقييم ليس نهاية العملية، بل هو بداية دورة جديدة من التخطيط والتحسين المستمر. فهو يضمن أن الاستراتيجية تحقق النتائج المرجوة، ويساعد على تحديد الانحرافات والفرص الجديدة.

• مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs): مقاييس كمية تُستخدم لتتبع التقدم نحو الأهداف. يجب أن تكون هذه المؤشرات مرتبطة بشكل مباشر بالأهداف الاستراتيجية.

• لوحة الأداء المتوازن (Balanced Scorecard): إطار عمل يربط الاستراتيجية بالتنفيذ، ويقيس الأداء من أربع منظورات رئيسية: المالي، والعملاء، والعمليات الداخلية، والتعلم والنمو. هذا النظام يمنع التركيز على جانب واحد فقط من الأداء (مثل الأرباح) على حساب جوانب أخرى حيوية (مثل رضا الموظفين).

مثال لشركة "ابتكار الحلول الذكية":

لتقييم أداء برنامج التدريب القيادي، يمكن استخدام المؤشرات التالية:

• مؤشر أداء مباشر:

  • نسبة المديرين الذين أتموا برنامج التدريب بنجاح.

  • متوسط درجات تقييم الأداء للمديرين قبل وبعد التدريب.

• مؤشرات أداء مرتبطة:

  • معدل دوران الموظفين في الفرق التي يديرها المدربون (الهدف: انخفاض المعدل).

  • تحسن في نتائج استطلاعات رضا الموظفين حول جودة الإدارة.

إن الفشل في قياس الأثر الحقيقي للتدريب يؤدي إلى هدر الموارد المالية. من خلال ربط أهداف التدريب بـ KPIs قابلة للقياس، تتحول برامج التدريب من مجرد "مصروف" إلى "استثمار" له عائد واضح. هذه العملية من المراقبة والتقييم تسمح للمنظمة بالتحسين المستمر وتجنب الأخطاء التي قد تضر بمكانتها التنافسية

تحليل الفجوة التدريبية (TNA): نقطة الانطلاق

تُعد هذه الخطوة هي البداية العملية لأي استراتيجية تدريب. تحليل الاحتياجات التدريبية (Training Needs Analysis - TNA) هو عملية منهجية لتحديد الفجوة بين المهارات والمعارف الحالية للموظفين وتلك المطلوبة لتحقيق الأهداف المؤسسية.

• الأدوات والمنهجيات:

  • تقييم الأداء الوظيفي: مراجعة تقارير الأداء الدورية للموظفين لتحديد نقاط الضعف والفجوات.

  • الاستبيانات والمقابلات: جمع آراء الموظفين والمديرين بشكل مباشر حول المهارات التي يحتاجون إلى تطويرها.

  • ملاحظة الأداء: ملاحظة المدير المباشر للأداء اليومي للموظفين لتحديد المشاكل العملية التي يمكن حلها بالتدريب.

مثال لشركة "ابتكار الحلول الذكية":

كشف التحليل الاستراتيجي في الفصل الثالث عن ضعف في المهارات القيادية لدى المديرين الجدد. وللتعمق في هذه الفجوة، قامت الشركة بما يلي:

• مراجعة تقييمات الأداء: أظهرت التقارير أن المديرين الجدد يواجهون صعوبات في اتخاذ القرارات الاستراتيجية وإدارة الأزمات، مما أدى إلى تأخر في تنفيذ بعض المشاريع.

• توزيع استبيان: تم توزيع استبيان على المديرين والموظفين، يتضمن أسئلة مثل: "ما المهارات التي تحتاجها لتحسين أدائك؟" و "ما التحديات التي تعتقد أن التدريب سيساعدك على التغلب عليها؟".

بناءً على نتائج هذه التحليلات، تم تحديد الحاجة الملحة إلى برنامج تدريب قيادي. هذه العملية أظهرت أن الفجوة في المهارات ليست مجرد نقص فردي، بل هي انعكاس مباشر للفجوات في استراتيجية الشركة الكبرى. على سبيل المثال، إذا كانت الشركة تسعى لمواكبة التطورات التكنولوجية السريعة ، فإن فشلها في ذلك سوف ينعكس مباشرة في فجوة المهارات التقنية لدى موظفيها.

تصميم الاستراتيجية: بناء برنامج التدريب

بعد تحديد الاحتياجات، تبدأ مرحلة تصميم برنامج التدريب، وهي عملية تتطلب اختيار الأساليب والأنواع المناسبة لتحقيق الأهداف.

• أنواع التدريب:

  • التدريب التعريفي/التوجيهي: يُقدم للموظفين الجدد للتعرف على ثقافة الشركة وسياساتها.

  • التدريب التقني: يركز على تطوير المهارات الفنية المطلوبة للوظيفة، مثل استخدام البرامج أو المعدات المتخصصة.

  • تدريب المهارات الناعمة: يهدف إلى تحسين المهارات الشخصية والاجتماعية مثل التواصل، وحل المشكلات، والعمل الجماعي.

  • التدريب القيادي: يُخصص لتطوير قادة المستقبل داخل الشركة.

• أساليب التدريب (داخلي أم خارجي):

  • التدريب الداخلي: يقوم به موظفون من داخل الشركة. يتميز بانخفاض التكلفة، وتركيزه على ثقافة الشركة. عيوبه قد تشمل نقص الخبرة النظرية لدى المدربين أو عدم تقبل الموظفين للفكرة.

  • التدريب الخارجي: يتم بواسطة خبراء من خارج الشركة. يتميز بخبرة أوسع، وتقديم أفكار جديدة. عيوبه تتمثل في التكلفة العالية وعدم ملاءمته لخصوصية الشركة.

• أساليب حديثة:

  • التعلم الإلكتروني: يوفر مرونة في الوقت والمكان، ويقلل من التكاليف.

  • التعلم المصغر (Microlearning): يركز على وحدات تدريبية قصيرة ومحددة، مما يسهل استيعابها.

  • الذكاء الاصطناعي (AI): يُستخدم لتخصيص محتوى التعلم لكل موظف بناءً على احتياجاته ، وتقديم تقييم فوري للأداء.

مثال :

صممت شركة "ابتكار الحلول الذكية" برنامجها التدريبي القيادي على مدار 3 أشهر، باستخدام نهج التعلم المختلط:

• الأسلوب: مزيج من التدريب الخارجي (لتطوير مهارات القيادة الاستراتيجية)، والتدريب الداخلي (لمناقشة تحديات العمل الفعلية)، والتعلم المصغر (عبر منصة إلكترونية لتعزيز المهارات الناعمة).

تقييم العائد على الاستثمار للتدريب

تُعد هذه المرحلة حيوية لضمان أن التدريب ليس مجرد "نشاط" بل "استثمار" يعود بالنفع على الشركة. نموذج كيركباتريك هو الإطار الأكثر شيوعاً لتقييم فعالية التدريب.

• المستوى 1: رد الفعل (Reaction): يقيس مدى رضا المتدربين عن البرنامج. يمكن قياسه باستخدام استبيانات بعد كل جلسة.

• المستوى 2: التعلم (Learning): يقيس مدى اكتساب المتدربين للمعارف والمهارات الجديدة، وغالباً ما يُستخدم لذلك اختبارات قبل وبعد الدورة.

• المستوى 3: السلوك (Behavior): يقيس مدى تطبيق المتدربين لما تعلموه في عملهم الفعلي. يتطلب هذا قياساً مستمراً وملاحظة من قبل المديرين المباشرين.

• المستوى 4: النتائج (Results): يقيس تأثير التدريب على أداء الشركة. هذا المستوى هو الأكثر أهمية، ولكنه أيضاً الأكثر تعقيداً في القياس.

يُمكن قياس العائد المالي (ROI) للتدريب باستخدام صيغة بسيطة: ROI=التكاليفالمنافع−التكاليف​×100 فعلى سبيل المثال، إذا كانت تكاليف برنامج التدريب 10,000 دولار وحققت الشركة منافع تقدر بـ 30,000 دولار، فإن العائد على الاستثمار يكون 200%. إن ربط أهداف التدريب بـ KPIs قابلة للقياس يحول التدريب من "مصروف" إلى "استثمار" له عائد واضح، وهذا هو ما يضمن استمراريته في الميزانية الاستراتيجية للشركة.

قصص نجاح وتحديات واقعية

على الرغم من أهمية الاستراتيجية، تواجه الشركات العديد من التحديات في تطبيقها. ولكن قصص النجاح تُظهر أن هذه التحديات يمكن التغلب عليها.

• قصص نجاح من الواقع:

  • أمازون: ترتبط برامجها التدريبية ارتباطاً كاملاً بأهداف الشركة.

  • مايكروسوفت: توفر منصة Microsoft Learn مسارات تعليمية عملية وشهادات معترف بها عالمياً، مما يعزز مهارات موظفيها ويزيد من إنتاجيتهم.

  • جوجل: يعتمد برنامج "g2g" (Googler-to-Googler) على التعلم من الأقران، مما يعزز تبادل المعرفة بشكل عضوي داخل المنظمة.

• التحديات الشائعة:

  • نقص الوقت والميزانية: غالباً ما تواجه الشركات صعوبة في تخصيص الوقت والموارد اللازمة للتدريب.

  • مقاومة الموظفين للتغيير: قد يواجه بعض الموظفين صعوبة في التكيف مع أساليب التدريب الجديدة.

  • ضعف الجودة: قد تكون المواد التدريبية غير محدثة أو المدربون يفتقرون للخبرة.

  • عدم وجود تطبيق عملي: قد يجد المتدربون صعوبة في تطبيق ما تعلموه في بيئة العمل الفعلية.

يمكن تحويل هذه التحديات إلى فرص للابتكار. فمثلاً، يمكن حل مشكلة نقص الميزانية عبر اللجوء إلى حلول التعلم الإلكتروني التي توفر التكاليف. كما أن مواءمة خطط التدريب مع أهداف الموظفين الشخصية تزيد من دافعيتهم والتزامهم، مما يقلل من مقاومة التغيير

إن بناء الاستراتيجية رحلة شاملة تتطلب رؤية واضحة، وتحليلاً دقيقاً، وتنفيذاً منضبطاً، وتقييماً مستمراً. لا تقتصر الاستراتيجية الناجحة على القرارات الكبرى التي تُتخذ في غرف مجالس الإدارة، بل تتجلى في تفاصيل التنفيذ اليومية ومشاركة كل فرد في المنظمة.

إن المثال الحيوي الذي استعرضناه حول استراتيجية التدريب والتطوير يوضح كيف يمكن لأحد جوانب العمل أن يكون مرتبطاً بشكل عضوي بالاستراتيجية الكلية للشركة، من التحليل الأولي وصولاً إلى قياس العائد على الاستثمار. إن الاستثمار في رأس المال البشري عبر التدريب الفعّال هو خير دليل على استثمار الشركة في مستقبلها. فالأفراد هم المحرك الحقيقي للنمو، وعندما يتطورون، تتطور معهم المنظمة بأسرها